Туристическая компания «Ростинг» является одним из ведущих туроператоров Беларуси, лидером по направлению – Болгария, подтверждением чему служат многочисленные грамоты и дипломы Посольства Болгарии. «Ростинг» - многопрофильный туроператор, который работает на белорусском рынке с 1994 года. В настоящее время компания имеет 9 офисов в Минске и 7 – в областных городах Беларуси: Бобруйске, Бресте, Гомеле, Могилёве, Слуцке, Гродно, Солигорске. В числе основных летних направлений: Болгария, Турция, Черногория, Хорватия, Греция, Кипр, Испания, Италия. Основными зимними направлениями являются: Болгария (горы и лечение), Египет, Тайланд, ОАЭ, Индия, Малайзия, Шри-Ланка, Израиль, Мальдивские острова, Сингапур, Чехия, Греция, Польша, Австрия и многие другие страны. Наряду с пляжным отдыхом спектр услуг компании включает: экскурсионные туры; горнолыжные туры; оздоровление и лечение; авиабилеты в любую точку земного шара; визовую поддержку; автобусные билеты по Европе; корпоративное обслуживание. За все время работы на белорусском туристическом рынке она зарекомендовала себя как надежный туроператор, предоставляющий качественный турпродукт. В настоящее время штат сотрудников «Ростинг» насчитывает более ста человек.
Главной целью маркетинговой службы является привлечение как можно больше клиентов. Клиентская база очень важна и для увеличение ее объёмов используется множество маркетинговых стратегий.
Существует несколько задач маркетинговой службы:
1. Повышение воспринимаемой ценности продукта.
2. Анализ рынка и выбор целевых рынков сбыта.
3. Работа с потребителями.
4. Разработка стратегии и принципов конкуренции.
5. Управление ассортиментом компании.
6. Анализ результатов работ.
Основными функциями маркетинговой службы являются:
1. Формирование рыночной стратегии фирмы.
2. Реализация концепции маркетинга.
3. Реклама товара и стимулирование сбыта.
4. Обеспечение маркетинговых исследований.
Основные направления деятельности службы маркетинга в ООО «Ростинг» направлены на потребителя. Фирма проводит различные маркетинговые исследования, а также учувствует в различных конкурсах среди туристических фирм, например в 2001 году туристическая компания «Ростинг» признана победителем в номинации «Лидер сезона по Болгарии», также «Ростинг» был признан и в других номинациях: «Туристическая компания, отправившая наибольшее количество туристов в Болгарию за 2003 год», «Диплом за стабильность и надежное партнерство. Турбизнес 2009», «Первое место среди белорусских туроператорских фирм» и др.
Для определения стратегии позиционирования товара на рынке была использована Матрица Ансоффа (табл. 2.1.).
Таблица 2.1. Матрица Ансоффа «товар - рынок»
| Вариант стратегии | Возможность | Описание | Ключевые источники роста компании |
| Стратегия проникновения | Возможна | Повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. | 1. Активная рекламная деятельность; 2. Частичное расширение ассортимента; 3. Привлечение новых клиентов за счет существующих; 4. Грамотная конкурентная борьба; 5. Периодическое повышение качества предоставляемых услуг; |
| Стратегия развития рынка | Возможна | Компания имеет все шансы для выхода на существующий рынок с новым товаром, а также обладает необходимыми ресурсами и возможностями для реализации своих проектов на всех филиалах. | |
| Стратегия развития товара | Вероятна | Компания не в полной мере нуждается в расширении услуг в связи с проблематичностью их реализации. | |
| Стратегия диверсификации | Не возможна | У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров. |
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Для предприятия ООО «Ростинг» стратегия проникновения является возможной, в связи с постоянным повышением качеством товара, повышением эффективности бизнес-процессов, а также привлечением новых клиентов. Стратегия развития рынка, также представляется возможной из-за наличия необходимых ресурсом и возможностей реализации своих проектов на все филиалах. Стратегия развития товара вероятна для организации, так как компания не в полной мере нуждается в расширении услуг. Стратегия диверсификации для ООО «Ростинг» абсолютно невозможна. У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров.
Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес ООО «Ростинг» был использован PEST-анализ (табл. 2.2.).
Таблица 2.2. PEST-анализ
| Политические фактора | Экономические факторы | Социально-культурные факторы | Технологические факторы |
| 1. Государство является членом таможенного союза. 2. Введение налога на безработицу. 3. Устойчивость политической власти. | 1. Снижение темпа роста ВВП страны. 2. Неустойчивость курса основных валют. 3. Увеличивается уровень глобализации и открытости экономики. | 1. Стабильный темп роста населения. 2. Улучшается отношение к работе, отдыху, карьере и выходу на пенсию. 3. Увеличение заказов товаров и услуг через интернет. | 1. Технологического прорыва в отрасли не наблюдается 2. Улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании; |
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
На развитие организации влияют четыре вида факторов влияющих на развитие предприятия. Основными политическими факторами являются следующие: государство - членом таможенного союза, введение налога на безработицу и устойчивость политической власти. Главными экономическими факторами являются: снижение темпа роста ВВП страны, неустойчивость курса основных валют, увеличивается уровень глобализации и открытости экономики. Наиболее значимыми факторами социально-культурной группы для организации можно выделить: стабильный темп роста населения; улучшается отношение к работе, отдыху, карьере и выходу на пенсию; увеличение заказов товаров и услуг через интернет. Технологические факторы, влияющие на развитие предприятия: технологического прорыва в отрасли не наблюдается, улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании;
Для выявления факторов внутренней и внешней среды организации был сделан SWOT-анализ (табл. 2.3.).
Таблица 2.3. SWOT-анализ
| Внутренняя среда | Сильные стороны «S» – strength | Слабые стороны «W»– weakness | |
| 1. Корпоративная культура. 2. Наличие и доступность ресурсов. 3. Репутация компании. 4. Оперативность выполнения задач. 5. Оперативный потенциал. 6. Узнаваемость бренда 7. Доля рынка 8. Финансовые ресурсы. 9. Патенты или коммерческая тайна. | |||
| 1. Лидерство на рынке. 2. Узнаваемый брэнд. 3. Команда высококвалифицированных специалистов. 4. Опыт. 5. Система профессионального обучения и повышения квалификации. 6. Программа социальной ответственности. | 1. Отсутствие стратегии. 2. Узкая продуктовая линейка. 3. Мало дополнительных услуг. | ||
| Внешняя среда | Возможности «O» – opportunities | Угрозы «T» – threats | |
| 1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста. 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в сфере туризма. 5. Высокая конкуренция. 6. Изменение системы контроля в сфере туризма. 7. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства; | |||
| 1. Потребности покупателей. 2. Поддержка правительства. 3. Высокий спрос на продукцию. 4. Рынок представляет практически неограниченные возможности для роста. | 1. Неплатежеспособность покупателей. 2. Высокий уровень налогообложения. 3. Существенное расширение сети мощных конкурентов. 4. Высокий процент коммерческого кредита. 5. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 6. Спад в экономике. 7. Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. |
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Исходя из результата данного анализа, можно предложить следующие варианты для развития организации:
1. В качестве сильной стороны организации возьмем лидерство на рынке, а в качестве фактора внешней среды - наличие новых привлекательных географических рынков. Проанализировав эти два показателя можно сделать вывод, что практически на всех новых географических рынках организация будет стремиться к лидерству.
2. В качестве возможностей организации возьмем предоставление рынком практически неограниченных возможностей для роста, а в качестве фактора внутренней среды – наличие и доступность ресурсов. Возможность роста организации напрямую зависит от доступности ресурсов, если существует практически неограниченный источник ресурсов, то организация имеет предрасположенность к росту.
3. В качестве слабой стороны организации возьмем малый ассортимент дополнительных услуг, а в качестве фактора внутренней среды, возьмем узнаваемость бренда. В связи с узнаваемостью бренда расширение ассортимента дополнительных услуг будет развиваться быстрее и данные услуги будут пользоваться большим спросом на рынке, чем при неузнаваемости бренда.
4. В качестве угрозы организации возьмем существенное расширение сети мощных конкурентов, а в качестве фактора внутренней среды – доля рынка. Из-за развития конкуренции, доля рынка организации будет снижаться.
В данной главе были рассмотрены особенности организации маркетинговой службы в ООО «Ростинг». В процессе исследования были составлены Матрица Ансоффа, PEST- анализ и SWOT- анализ с помощью которых, можно судить о развитии организации, ее положении на рынке, конкурентоспособности и др. Благодаря составленным матрицам становится возможным улучшение деятельности предприятия. В качестве предложений по улучшению работы организации можно предложить расширение спектра дополнительных услуг, корректировку ценовой политики, улучшение качества трансфера клиентов при осуществление услуг компании.
