Факторы, способствующие успеху деловой беседы

Исследователями выделяются следующие факторы, позволяющие деловой беседе пройти успешно:

· профессиональные знания (дают возможность владеть ситуацией);

· ясность мысли (помогает увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности);

· наглядность (подразумевает максимальное использование иллюстративных материалов: документов, информационных источников, таблиц, схем и пр.);

· ритм (повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу);

· повторение основных положений и мыслей (помогает собеседнику лучше воспринимать информацию);

· элемент внезапности (представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов);

· "насыщенность" рассуждений (предполагает чередование моментов, когда от собеседника требуется максимальная концентрация, с периодами, которые используются для передышки и закрепления мыслей);

· юмор и ирония (поднимают дух собеседника, его готовность к восприятию любых аспектов беседы).

Залогом успеха беседы является ее грамотное начало. Инициатору беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как начало беседы – это "мост" между партнерами по деловой коммуникации. Задачи первой фразы беседы: 1) установление контакта с собеседником; 2) привлечение внимания к предмету собеседования; 3) пробуждение интереса к беседе; 4) перехват инициативы (в случае необходимости).

Беседа при приеме на работу носит характер «приемного» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопро­сов может варьироваться, но их содержание направлено на получе­ние информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

- что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу;

- почему он ищет работу;

- каковы его сильные и слабые стороны;

- каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе гово­ря, его представление о хорошем начальнике);

- что он считает наиболее весомыми своими достижениями.

В свою очередь от соискателя также ожидают вопросов. Более ого, по ним судят о таких его личностных качествах, как самообла­дание, целеустремленность, коммуникативный стиль и др. Посту­пающим на работу рекомендуется выяснить следующее:

- является ли рабочее место новым или вакантным? - почему возникла необходимость кадрового обновления?

- причины увольнения или перехода на другую работу предшест­венника?

- кто принимает решение о назначении на должность?

- как примерно будет выглядеть рабочий день?

- в чем конкретно будут заключаться обязанности?

- как и кем будет оцениваться работа? возможности для обучения, роста, продвижения?

- дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)?

Беседа при увольнении с работы имеет две разновид­ности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотруд­ника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокра­щать.

В первом случае необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производст­венным процессом, невниманием, обидой, или какими-либо иными причинами. Проведение беседы в этом случае обусловлено заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. Для этого полезно задавать вопросы, свя­занные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Следует узнать, что не нравилось сотруднику в его работе и, напротив, что доставляло удовлетворе­ние. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

По-другому протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора». Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения. Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками. Его не следует проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не дать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В случае сокращения персонала не рекомендуется угадывать чув­ства и мысли увольняемого, более важно — помочь сотруднику поставить конкретные задачи, перевести проблемы в рациональный план, настроиться на самостоятельный поиск преодоления, что поможет ему принять на себя ответственность за выход из ситуации. В зару­бежной практике рекомендуется заготовить гуманный для увольняе­мого ход; например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или предложить нечто вроде «реабилитаци­онной программы» для увольняемого, в которой предусмотрено со­хранение его уверенности в собственных силах, поддержание его авторитета в глазах окружающих и домашних.

Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны к жизни либо возникновением сбоев в деятельности сотрудника и не­обходимостью критической оценки его работы, либо фактами нару­шения дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, сред­ствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. При этом су­ществуют некоторые правила, позволяющие избежать беседы в форме «разноса» и провести ее с конструктивными результатами. Для этого следует:

1) получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;

2) построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического харак­тера;

3) сообщение похвально-поучительного характера;

4) быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.);

5) критиковать выполнение задания, а не личность.

Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную по­зицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить: не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? (На­пример, провинившийся работник скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто сказать об этом.) Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семей­ным конфликтом, болезнью близких и т.п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, работнику нужна 6ольшая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мероприятиях, ко­торые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать, по существу, программой по преодолению возникшей си­туации.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу».

Отметим еще раз, что критика со стороны руководителя имеет значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечать, что уж сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководи­теля.

В деловом русском языке можно выделить ряд устойчивых речевых оборотов, которые позволяют собеседникам управлять ходом беседы на этапе обсуждения проблемы и принятия решения.

 

Ситуация	Высказывания
Уточнение темы, цели, предмета разговора	Давайте уточним детали Если я правильно вас понял... Введите меня в курс дела Можем ли мы считать, что... Есть ли у вас конкретное предложение?
Убеждение партнера	Я в этом совершенно уверен Нет причин для опасений Если вы примете во внимание следующие положения. Думаю, мы все выиграем (проиграем), если... Поверьте, для вас это важно в первую очередь Вы, конечно, согласитесь, что... Вне всякого сомнения… Приобретенный опыт дает нам право утверждать...
Неполное согласие	Это требует дополнительного обсуждения Вряд ли мы можем игнорировать то, что... По мере возможности мы постараемся... Может быть, рассмотрим иные условия?
Несогласие	Вряд ли это возможно... К сожалению... Было бы нежелательно... Не по вашей вине... Я понимаю вас, однако...
Оценка ситуации	Я разделяю вашу точку зрения К сожалению, приходится возразить На самом деле... Звучит (не) убедительно... Вызывает определенные сомнения...
Вывод	Вывод состоит в том, что... Отсюда следует, что... Очевидно, можно утверждать, что... Как было доказано...