Обсуждение структурных компонентов конфликта

Дальнейшей задачей тренинг-семинара является обсуждение структурных компонентов конфликта. Параллельно вводится понимание того, что конфликт можно уладить с помощью правильно организованных переговоров. Для этого определяются основные элементы переговорного процесса: люди, интересы, позиции, варианты. Это дает участникам представление общей стратегии организации переговорного процесса. В ходе обсуждения тренер фиксирует необходимые умения, которые развиты у участников группы в недостаточ­ной мере. Чаще всего это следующие умения:

Ø организация собственного поведения с точки зрения технологии осуществления переговорного процесса;

Ø контроль эмоций, просчет поведения соперничающей стороны (развитие проницательности);

Ø развитие рефлексивности;

Ø расширение набора психотехнологических приемов для использования в жестких ситуациях взаимодействия.

Работа на тренинге теперь направлена на формирование конкретных навыков, перечисленных выше. Конфликт уже предстает больше как последствия неудачной организации или игнорирование необходимости осуществления переговорного процесса (за исключением, конечно, межличностного конфликта). В данном разделе мы просто приведем примеры техник, которые отрабатываются, а также используемые упражнения. В качестве основного метода работы выступает техника организации деловых переговоров для решения конфликтных ситуаций. При этом сохраняется логика следования теоретическим схемам, изложенным ранее. В такой логике будем излагать материал и мы.

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

1.ЛЮДИ

В этом разделе речь пойдет о методах конструктивного взаимодействия в процессе разрешения конфликтов.

Сначала ведущий предлагает упражнение, где участники демонстрируют модели общения, свойственные им. Удобным с этой точки зрения является упражнение «ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ФИГУРЫ». Группа разбивается на пары. Люди в парах садятся спиной друг к другу. Один из них получает листок с изображением геометрических фигур. Задача тех, кто получает листок, — передать информацию своему партнеру таким образом, чтобы у него получилось такое же изображение. При этом диктующий не может смотреть в листок рисующему, а также получать от него обратную связь. Аналогичное упражнение проводится с более сложными геометрическими фигурами и возможностью для диктующего получать обратную связь от партнера. Затем следует подробное обсуждение результатов упражнения с точки зрения качества передачи и получения информации в процессе взаимодействия сторон. На основании этого обсуждения участникам предлагается выявить основные факторы общения. Ведущий записывает факторы по мере их выявления с обсуждением и отработкой каждого из них:

Ø внимание;

Ø восприятие;

Ø понимание;

Ø стиль общения;

Ø ценности;

Ø основные установки (самоодобрение, одобрение другого, эмпатия); •

Ø владение рекомендациями.

Итак, выявлены основные проблемы взаимодействия, общения в процессе ведения переговоров. Модель общения не является удовлетворительной; участники группы выявляют основные «камни преткновения», препятствия на пути достижения взаимопонимания, создания благоприятной психологической атмосферы, отношений доверительности.

ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Обсуждение начинается с барьеров общения и факторов, охлаждающих общение. Теоретический материал можно взять из содержания первой главы, а для демонстрации использовать упражнения «ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН». Его содержание следующее: участники упражнения, человек 7-8, садятся в ряд, плечом друг к другу. После команды тренера они закрывают глаза, и тренер человеку, сидящему с края, передает жестом какую-либо информацию, выражающую отношение к человеку. Например, это может быть похлопывание по плечу, рукопожатие, обнимание и т.д. Жестов должно быть несколько. Человек, получивший «смысловой жест» тренера, не открывая глаз, передает также прикосновением своему соседу то, что он получил. И так далее по цепочке. Когда жест доходит до последнего в группе, тренер подсаживается к нему и предлагает всем от­крыть глаза и просит передать ему содержание сообщения с демонстрацией прикосновения и с переводом его в словесную форму: «Как вам кажется, какое отношение к вам может выражать такой жест?» Остальные члены группы, не принимавшие участия в упражнении, наблюдают происходящее и в конце выявляют, из-за чего происходит искажение передачи.

Причины искажения передаваемой информации будут заключаться в затруднении или отсутствии ориентировки при передаче, отсутствии контроля правильности ее приема, личных проблемах человека (стеснение), искажении информации субъективным опытом человека. На основе анализа данного случая предлагается отработать технику, позволяющую минимизировать искажения, а именно технику активного слушания. Ведущий говорит о том, что нет ничего легче как закрыть или охладить разговор, создать дополнительные барьеры искажения информации в общении. Сознательно или бессознательно мы делаем это постоянно. Достичь этого нам позволяют:

Ø угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, враждебность);

Ø приказы (когда мы прибегаем к власти над другими);

Ø критика (негативная);

Ø оскорбительные прозвища;

Ø слова-«должники» («Вы должны вести себя более ответственно», «Вы не должны так сердиться»);

Ø сокрытие важной информации («Вам этот проект придется по душе», не сказав, что с ним связано);

Ø допрос («Почему ты так поздно?», «Чем ты там занимаешься?»)

Ø похвала с подвохом («У вас так хорошо получаются отчеты, вы не напишете еще один?»);

Ø диагноз мотивов поведения («Вы одержимы собственническим инстинктом», «Знаем, знаем, зачем вы все это де­лаете...»);

Ø несвоевременные советы (когда человек просто хочет быть выслушанным);

Ø убеждение логикой;

Ø отказ от обсуждения вопроса;

Комментарий: «К психиатру вбегает маленький человек: «Доктор, помогите, меня все игнорируют!» Доктор, глядя поверх его головы: «Следующий!»

Ø смена темы («Да бросьте вы, знаете, о чем я вам сейчас скажу...»);

Ø соревнования («Я попал вчера в ужасную историю», «Это что, ты бы узнал про мои проблемы!»);

Ø успокоение отрицанием («Не нервничай, не волнуйся, все пройдет»).

Далее ведущий оговаривает приемы техники активного слушания.

В процессе игровых упражнений отрабатываются все шесть аспектов техники:

Ø побуждение к рассказу;

Ø уточнение, выяснение;

Ø отражение содержания;

Ø резюме;

Ø придание значимости собеседнику.

Упражнение «ТРОЙКА». Теперь необходимо потренироваться в использовании техники активного слушания. Для этого ведущий предлагает группе разбиться на тройки. Разделить роли — говорящий, слушающий и наблюдатель. Обычно говорящему предлагается на выбор темы, например, «Что я хотел бы изменить в себе», «Мои планы на будущее», «Различия между мужчинами и женщинами»...

Слушатель должен стремиться отработать полученные рекомендации. Наблюдатель анализирует процесс общения, реакции партнеров, докладывает свои выводы группе при обсуждении.

Затем роли в тройках меняются. Каждый должен испытать технику на деле.

ТЕХНИКА Я-ВЫСКАЗЫВАНИЯ

После упражнений ведущий напоминает, что процесс общения был условно разделен на две части — слушание и высказывание — и предлагает обсудить особенности высказываний. В группе обсуждается техника Я-высказываний по схеме:

Ø мои чувства;

Ø мое описание;

Ø моя оценка;

Ø мое решение проблемы.

Я-высказывания можно отрабатывать также в тройках либо в кругу, где каждый строит высказывания по предложенной ведущим ситуации.

Теперь можно подвести итоги раздела «Люди». Любые переговоры преследуют две цели — относительно содержания проблемы и относительно отношений между диспутантами. Обе они достижимы при условии владения навыками конструктивного взаимодействия, наличия у человека позитивных установок. Ведущий предлагает участникам дать ему обратную связь — насколько новым был для них материал по общению, что изменилось в осознании ими этой проблемы, какие аспекты остались незатронутыми или нуждаются в более детальной проработке.

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

2. ИНТЕРЕСЫ

Изучение этой темы целесообразно начать с проведения какой-либо ролевой переговорной игры, в сюжете которой заложены и интересы, и позиции сторон. Мы чаще всего используем сюжетно-ролевую игру с условным названием «Т е тушка Чарли». Условие: «к вам в город приезжает бывшая его жительница, ныне богатая гражданка Бразилии, уехавшая туда еще в далеком детстве. Сейчас она хотела бы чем-то помочь своей «малой родине» и готова рассмотреть любые предложения. Группам предлагается создать свои предложения и вступить в переговорный процесс с потенциальным кредитором. Сама игра как бы двуступенчата. Сначала «тетушка Чарли» рассматривает предложения от групп (через их представителей). Причем процесс переговоров жестко регламентирован (три минуты) и все выступающие не видят друг друга (их выводят в другое помещение). Часть группы, которая осталась наблюдать, видит весь переговорный процесс от начала до конца.

По окончании первой стадии (осуществления предложений), ситуация общения в которых максимально благожелательна и всем переговорщикам с тетушкой Чарли дается карт-бланш («Знаете, именно ваш проект меня очень заинтересовал»), переговорщики вновь выводятся в другое помещение. После этого они заново приглашаются (как бы на подведение положительных итогов). На втором этапе упражнения задача участника, исполняющего роль «тетушки», — как можно более жестко отозваться о проекте, засомневаться в честности самих предлагающих и очень жестко отказать. При этом группами наблюдателей и тренером оценивается реакция переговорщиков, их «умение держать удар». Фиксируется техника дальнейшего взаимодействия, которую они осуществляют. Конечно, хорошо, если данный процесс фиксируется видеокамерой.

По окончании упражнения переговорщики возвращаются в свои группы, и им объясняется общее правило для всех во второй части упражнения (что жесткий отказ определен не качеством их предложения, а условием тренера). В дальнейшем предлагается работа для всех групп, в основном для тех, кто наблюдал все ситуации переговорного взаимодействия. Им предлагается определить, чей проект будет принят и почему.

В анализе упражнения используются с подачи тренера следующие моменты переговорного взаимодействия:

Ø насколько предложение было основано на предварительной информации;

Ø в какой мере учитывались в переговорном процессе реакции другого человека;

Ø как выявлялись интересы другой стороны;

Ø кто управлял переговорным процессом и за счет каких средств;

Ø как использовалась проксемика пространства в процессе переговоров;

Ø насколько учитывались все персоны в переговорах (дополнительно вводится роль эксперта, который привлекается «тетушкой», но специально не представляется до переговоров);

Ø насколько конструктивен выход из ситуации потенциального конфликтного взаимодействия;

Ø на чем основано умение «держать удар» в ситуации жесткого взаимодействия.

В идеале участники семинара сами должны прийти к выводу о том, какие широкие возможности для переговоров содержит в себе ориентация на интересы обеих сторон, их тщательное изучение и использование в качестве основы для соглашения. Все полученные сведения ведущий структурирует и дополняет следующими рекомендациями (и иллюстрациями к ним):

Ø чтобы достичь разумного соглашения, необходимо приме­рить интересы, а не позиции;

Ø интересы определяют проблему;

Ø за противоположными позициями, наряду с противоречи­выми интересами, находятся разделяемые и приемлемые интересы;

Ø чтобы идентифицировать интересы, следует спросить «почему?» и «почему нет?»;

Ø подумайте о выборе других;

Ø осознайте — у каждой стороны множество интересов;

Ø наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды — безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, потребность в признании, распоряжение собственной жизнью;

Ø составьте перечень интересов;

Ø объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важ­ность;

Ø признайте их интересы частью проблемы;

Ø сначала сформулируйте проблему, а потом предложите ее решение;

Ø смотрите вперед, а не назад;

Ø будьте конкретны, но гибки;

Ø будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Отдельно имеет смысл предоставить участникам тренинга

Ø информацию о технологии мотивации на взаимодействие и ее

Ø стратегическом использовании при организации переговорного процесса.

МОТИВАЦИЯ ПАРТНЕРОВ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Мотивация — побуждения, вызывающие активность субъекта и определяющие ее направления.

Мотивация — определение ведущих целей деятельности в ситуации.

Мотивация — принуждение людей с желанием выполнять то, что должно быть обязательно хорошо сделано.

Комментарий: «Доктор, доктор, я умру?» — «А как же!»

Обобщенные условия мотивации партнера на взаимодействие:

Ø наличие общей цели, причем эта цель зрительно прописывается одним партнером для другого как значимая, следовательно, соответствующая интересам и желаемая для достижения именно сейчас;

Ø наличие общего (хотя бы одного) критерия оценки ситуации взаимодействия;

Ø представление партнера о получаемом результате как о; выгоде (удовлетворение потребности, решение эмоциоальной проблемы, установление соответствия ценностям и установкам.) Это подразумевает создание у партнера образа выгодности и включение этого образа или ресурса в планирование своих перспективных действий; Примечание: чем более отстранен «вкусный результат» достижения успеха, тем более определяется выгода от подобной мотивации (сверхэксплуатация народа через определение коммунистического завтра);

Ø соответствие формы получаемого результата наиболее актуальным каналам мотивации партнера, т.е. мотивация строится с учетом актуальности текущего момента в развитии партнера, знания особенностей его социальной среды именно сейчас и в конкретных ситуациях, фактов, событий, людей, преобладающего канала доверия к поступающей информации. Такое мотивирование обычно начинается предварительным исследованием интересов партнера (пример с пульмановскими заводами или продажей Карнеги сталелитейного концерна); наличие договора и его актуальных признаков (письменная форма, свидетели, пари и т.п.). Наиболее управляемая в этом плане ситуация азарта, использование примитивных реакций («А не слабо!»);

Ø создание атмосферы психоло­гического объединения (идентификации) с партнером. («Мы с тобой одной крови, ты и я».);

Ø возможность бесконфликтного раздела результатов совместной деятельности (Пример с перехватом В.И. Лениным ситуации

Ø управления на втором заседании Думы («Есть такая пар­тия!»);

Ø учет внешних факторов (например, отношение аудитории, общественности к совместной деятельности базируется на приеме увеличения социального авторитета и соответственно силы личности: «Любой умный человек в этой аудитории присоединится к мнению...»);

Ø обусловленность действий партнера (если..., то...; логический анализ событий и показ действия причинно-следственных связей в деятельности человека и как их можно оптимизировать);

Ø установление важности и значимости обоюдных вкладов в совместную деятельность. Наиболее мощный анализ через качественное изменение состояний индивидуального труда или его продуктов после объединения в режиме взаимодействия;

Ø подчеркивание значения вклада партнера (от «незаменимых нет» до «только и именно ты»);

Упражнение «ПРОДОЛЖИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ». Участники работают индивидуально, письменно, заполняя бланки, на которых представлены неоконченные предложения:

Меня заставит опоздать………………………………………………………………………………………………………………..

Меня заставит отказаться от планов………………………………………………………………………………………………

Меня заставит отказаться от выгоды……………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять участие……………………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять ответственность ………………………………………………………………………………………..

Меня заставит сделать чужую работу……………………………………………………………………………………………..

Время не ограничивается, вводится требование конкрет­ных, развернутых ответов.

После отсева некорректно выполненных анкет проводится группировка направлений мотивации, актуальных для данной группы.

1. Мотивировка избегания (уровни реализации потребностей сохранения и безопасности).

2. Мотивировка достижения (уровни потребностей и ценностей).

3. Мотивировка эмоциональными состояниями. Организация группового обсуждения полученных результатов, поиск закономерностей.

Самоанализ мотивации

1. Коллеги меня уважают за……………………………………………………………………………………………………………

2. Мне хочется идти на работу, когда………………………………………………………………………………………………..

3. Начальство меня чаще всего хвалит за……………………………………………………………………………………………

4. Я поменял бы место работы только в том случае, если.. ……………………………………………………………………

5. Больше всего мне в моей работе нравится………………………………………………………………………………………..

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

3. ВАРИАНТЫ

Эту тему также целесообразно начинать с ролевой игры, в сюжете которой сделан акцент на разнообразие вариантов решений. В качестве подобных мы обычно применяем чисто переговорные игры «Остров акулы», «Эдельвейс» и «Иксы — игреки», заимствованные нами у У. Мастенбрука.

Упражнение «ЭДЕЛЬВЕЙС». На лыжной базе путевка на полный день стоит 18 фунтов, а путевка на половину дня стоит 12 фунтов. Лыжник, купивший утром билет на полный день, днем обнаруживает, что по неожиданно сложившимся для него обстоятельствам он не может остаться на вторую по­ловину дня. Случайно он встречает человека, который собирается купить билет на полдня. Он предлагает этому человеку купить у него билет на оставшиеся полдня. Какова будет цена предлагаемого билета?

Упражнение «ТОРГИ». Это упражнение особенно полезно для тренировки дилеммы «развертывание — уклонение».

Участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информацию и свой собственный — только свой собственный — список доходов.

Каждой группе дается несколько минут для подготовки к переговорам.

Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, где каждый из двух участников действует по собственному усмотрению. Продолжительность около 15 минут.

Покупатель представляет на переговорах, крупный магазин; продавец представляет фабрику. Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом. Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене.

Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже обговорены: количество, цвет, модификация, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь, должны быть выражены в буквах.

Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.

Список цен и прибыли для покупателей

Телевизоры	Плейер с компакт-дисками	Видеомагнито­фоны
ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ	ЦЕНА	ПРИБЫЛЬ
А	$200	А	$ 120	А	$80
В		В		В
С		С		С
D		D		D
Е		Е		Е
F		F		F
G		G		G
Н		Н		Н
I		I		I

 

Упражнение «ОСТРОВ АКУЛЫ». В одном из своих совместных приключений три известных разбойника — Попов, Тотор и Беберт — узнали о существовании клада стоимостью в $ 1.000.000 в серебре и золоте, который зарыт на острове Аку­лы. Трое пиратов были опытными переговорщиками и тут же в уголке таверны договорились о том, как будут делить сокровища. Значительным доводом в обсуждении этой проблемы был факт, что у Попова и Тотора были собственные лодки, а у Беберта — нет. Но из-за ужасных погодных условий на острове было необходимо, чтобы в лодке находилось двое. Еще один фактор усложнял дело: лодка Тотора была довольно ветхой. Даже при благоприятных условиях он смог бы совершить лишь один рейс и перевезти лишь половину клада. Вместе с тем все трое хотели бы сохранить сложившиеся между ними взаимоотношения, чтобы использовать их в будущих совместных приключениях. К какому же соглашению придут эти трое?

Упражнение «ИКСЫ — и ГРЕКИ». Это игра из серии «Дилемма заключенного» широко используется в сфере управления конфликтами и переговорных тренингах. Упражнение настолько просто, что поначалу участники с трудом могут понять, в чем его смысл. Но это непонимание длится в течение 1-2 сделок. Цель упражнения в том, чтобы показать, с какой легкостью переговаривающиеся стороны позволяют втянуть себя в жестокое соперничество, которое делает абсолютно невозможным использование взаимодействий и интегративного потенциала Условия: четыре группы из трех-четырех человек распределены по разным углам одной комнаты. Каждая группа являет собой «отдел».

Начало: каждому участнику выдается форма 1 и 2. Дается 5 минут на подготовку к первому раунду переговоров. Если это необходимо, ведущий игры объясняет систему баллов. Он уточняет, когда начинается каждый тур переговоров и записывает его результаты и выбор каждой группы на доске. Продолжительность: 35 минут.

Инструкция участникам

Ø Всего будет 6 сделок.

Ø Сделка состоит из вложений X или Y каждым из четырех отделов.

Ø Результатом каждой сделки будет определенная комбинация из иксов и игреков. По системе подсчета очков вы можете определить, сколько вы выиграли или проиграли.

Ø В третьей и пятой сделке необходимо провести консультации с другими отделами. Поэтому каждый отдел должен делегировать одного члена команды для проведения консультаций.

Ø Вы можете подсчитать общее количество очков, используя систему подсчета очков.

Ø Ваша прибыль или потери в 3, 5 и 6 раундах должна быть умножена соответственно на 3, 5 и 10.

ФОРМА 1 Вы в штате одного из отделов компании А. КОМПАНИЯ А отдел О отдел Р отдел Q отдел R Переговоры между отделами проводятся по вопросу обмена «х» или «у». Определенные комбинации из «х» или «у» приносят либо прибыль, либо убытки, что выражается количеством очков (см. форму 2 для подсчета очков). В ходе игры необходимо совершить 6 сделок. Для более детальной информации см. форму 2.

 

ФОРМА 2 Карта очков
Сделка	Выбор	Прибыль в очках	Убытки в очках	Итого
1.
3.
4.
5.
6.

Система подсчета очков

4х	Убыток	1 очко
ЗХ	Прибыль	1 очко
-1 Y	Убыток	3 очка
2Х	Прибыль	2 очка
2Y	Убыток	2 очка
IX	Прибыль	3 очка
3 Y	Убыток	1 очко
4Y	Прибыль	1 очко

Комментарий тренеру

Желательно, чтобы в ходе обсуждения упражнений участники попытались самостоятельно сформулировать важнейшие особенности стадии выработки решений, сделали вывод относительно актуальности и необходимости дополнительного обсуждения.

Для изобретения взаимовыгодных вариантов необходимо:

Ø отделить изобретение вариантов от оценки;

Ø попытаться найти множество ответов, а не один, а это значит:

а) увеличить число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим;

б) разработать разные по значению соглашения:

Сильнее: существенное всеобъемлющее окончательное безусловное обязывающее

в) посмотреть на проблему глазами разных специалистов;

г) изменить объем предлагаемого соглашения;

Ø найти взаимную выгоду, а для этого:

а) определить общие интересы;

б) согласовать различные интересы;

в) обратить внимание не различие интересов;

г) выяснить, что предпочитает другая сторона;

Ø пусть решение будет легким и для другой стороны.

Помимо этого, особенно если тренинг проводится для спе­циализированных групп участников, возможно предоставить, информацию по перехвату управления в деловом общении.

Конец комментария

Для работы группы с этой информацией хорошо сначала предложить упражнение, которое реально демонстрировало бы навык перехвата управления. В качестве такого упражнения может выступать переговорная модель «КОМАНДНЫЕ КАЧЕСТВА». Ее суть в следующем. Ведущий в начале упражнения называет основные качества, которые способствуют усилению конкурентоспособности группы. Такими качествами являются: наличие групповой цели, наличие лидера, профессиональные навыки. Кроме этого, группам предлагается внутри обсудить и назвать еще пять качеств, которые важны для усиления конкурентоспособности группы. Затем, после состоявшихся внутригрупповых обсуждений, ведущий записывает качества, предлагаемые каждой группой. При этом важно соблюдать четкость формулировок качеств. После того как качества зафиксированы, ведущий тренинга предлагает принять общее решение и выбрать из всех списков пять самых важных для конкурентоспособности. При этом называется несколько правил:

Ø решение о включении качества в список определяется

Ø простым большинством голосов;

Ø рейтинговое расположение качеств (1,2,3,4,5 места).

За рейтинг присваиваются баллы той команде, которая предложила эти качества. Баллы присваиваются в следующей последовательности:

1 место — 30 баллов;

2 место — 25 балов;

3 место — 20 баллов;

4 место — 15 баллов;

5 место — 10 баллов.

Ø Менять формулировку качеств, договариваясь об общем понимании, нельзя. Баллы присваиваются той команде, чья формулировка записана.

Ø Места команд распределяются согласно сумме баллов, которые они набрали по итогам определения рейтинга качеств.

Ø Время на принятие общего решения — 30 минут. После этого проигравшими объявляются все команды. Переговорная модель интересна тем, что практически сразу запускает сценарий межгруппового конфликта, который позволяет просмотреть все составляющие: как конфликта, так и тактики перехвата управления. Эффективнее всего проводить видеоанализ произведенной игры.

ИГРОВАЯ МОДЕЛЬ «ПАТРОН»

В закрепление материала по тактикам перехвата управле­ния можно предложить имитационно-моделирующую игру «Патрон» (по материалам М.Некрасова). Она более сложна и менее динамична, но позволяет увидеть некоторые феномены раскручивания не только межгрупповых, но и внутриорганизационных конфликтов.

Смысл игры «Патрон»: устойчивость социальных групп обеспечивается особыми коммуникационными образованиями — иерархическими социальными играми, которые одновременно обеспечивают условия стабильного самовоспроизводства социальных систем и здесь же порождают иррациональные тенденции к их саморазрушению.

Противоречие разрешается в пользу усиления стабильности только при доминировании системно ориентированных лидеров, способных использовать потребности индивидов в самоутверждении для реализации общих организационных целей. Если система выработала механизмы служебного продвижения для тех, кто успешно наращивает потенциал масштабности своего социального мышления, то это обеспечивает ей длительную стабильность и развитие, в противном случае разбалансировка системы неизбежна.

Структура игровой модели. Стратификация внутренних отношений организации представляется в виде иерархической системы с единоначалием в верхней части структуры и коллегиальностью соуправления по горизонтали и вертикали в средних и нижних сегментах.

Участники располагаются лучами по направлению к центру («патрону»), вокруг которого сидят 3-4 заместителя, одновременно считающиеся «заведующими отделами». За их спи­нами располагаются два непосредственных подчиненных — «руководители нижнего звена», за которыми сидят также по два «рядовые работники». Последний и общий для всех сегментов круг — «безработные». Таким образом, вся система статусных отношений представлена пятью окружностями-уровнями руководителей/подчиненных. Пятая — сам патрон, начальник данного «института» (учреждения, предприятия).

В игре отношения «руководителей/подчиненных» предельно обобщены.

Полностью устраняется бытовой уровень общения. Участники общаются друг с другом в основном посредством специальных карточек. Безработные, понятно, ничего не имеют и ждут своей очереди или благосклонности будущих «работодателей», которые приглашают их на освобождающиеся места рядовых служащих. Важный момент: из «безработных» в «начальники» в одном из вариантов эксперимента попасть невозможно, начинать всегда придется с уровня «рядовых служащих».

Игроки, попавшие на этот и следующий сегменты, получают четыре карточки: «ЗА», «ПРОТИВ», «ВАС», «ЗАМА» («заместителя» или «заведующего»). Заместители патрона получают к этим дополнительную карточку ПАТРОНА.

Игра проходит по раундам, в каждом из которых участники делают ход: определяют тактику своих действий в этом раунде, выбирают объект воздействия, характер воздействия (набор из двух карточек) и по сигналу ведущего (с определенного раунда — по сигналу «патрона») предъявляют одному из своих коллег своего непосредственного окружения или своим подчиненным, если таковые есть, две карточки в определенном наборе:

Ø «ПРОТИВ ВАС» («ЗА ВАС»)

Ø «ПРОТИВ ПАТРОНА» («ЗА ПАТРОНА»)

Если руководитель отдела показал своему «подчиненному» «ПРОТИВ ВАС», то это означает, что данный подчиненный уволен и должен направиться в сегмент «безработных», а на его место «руководитель» тут же приглашает участника своего отдела (группы) из нижнего сегмента.

Патрон также участвует в этих процессах, но демонстрирует своим «заместителям» карточки уже своего набора:

«ХОД ЛЬВА» — увольнение; «ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ» — уведомление о том, что если подчиненный не изменит своих намерений в отношении начальника, то он его уволит и отправит к «безработным»; «РАЗДРАЖЕНИЕ» — требование к «неблагонадежным замам» предъявить набор карточек, которые они пытаются показать друг другу; «КОМАНДИРОВКА» — выключение одного из «замов» из игры на один раунд (в некоторых вариантах эксперимента используются дополнительные карточки-действия).

У подчиненных третьего-четвертого сегментов есть особые права: они могут, объединившись, «через голову» непосредственного начальника потребовать от вышестоящих инстанций его увольнения. Если просьба удовлетворяется, то уволенный отправляется к «безработным», а на его место «заместителем» назначается кто-либо из «бунтовщиков». Если просьба остается без внимания, игра продолжается обычным порядком.

Цель игры для каждого участника — войти в центр и удержаться в кресле «патрона» как можно дольше. Цель группы (отдела) — набрать как можно больше баллов. Баллы могут начисляться по турам (например, за 3 раунда (один тур) — по 1 баллу «замам», по 3 балла — «патрону»).

Снятие с должности «патрона» происходит в случае, если большинство его «заместителей» одновременно, в одном раунде предъявят ему ход «ПРОТИВ ПАТРОНА» (разное количество «лучей» дают различные варианты возможных ситуаций). Затем «заместители» посредством переговоров выбирают из своего круга нового «патрона», и начинается новый отсчет туров игры.

Диагностические параметры игры «Патрон». Многими авторами в литературе по психологии управления отмечается необходимость наличия у людей, ориентирующихся на руководящие должности, достаточного уровня энергии, стрессоустойчивости и многих других качеств. Данный эксперимент дает возможность испытать его участникам многочисленные «сценарные» коллизии, которые выпадают на долю управленческого персонала.

Участники с высокой мотивацией достижений в первых же раундах группируются вокруг кресла патрона. Этот сегмент иерархической структуры — наиболее напряженный и активный. В группах, которые они возглавляют (отделы в игре), может преобладать либо фактор групповой сплоченности, либо конкурентной индивидуализации. В первом случае лидер «отдела», получая поддержку и заверения в лояльности от своих «подчиненных», может полностью сконцентрироваться на своих взаимоотношениях с коллегами по горизонтали и контроле за действиями патрона. Если последний не является выдвиженцем данной группы, то задачами ее лидера становятся обеспечение своей стабильности (демонстрация лояльности патрону) и поиск контакта с другими «замами» в выработке стратегии снятия «патрона».

В случае, если члены группы ориентированы на личные достижения, то позиция их лидера становится шаткой и требует от него гибкости в контроле за информационными потоками, которые идут по трем каналам: от «патрона», его «заместителей» и своих «подчиненных». Типичные действия в этих ситуациях: пока лидер «отдела» решает с «замами» свои карьерные задачи, «подчиненные» через его голову обращаются к «патрону» с просьбой уволить их неэффективного начальника.

Особая зона напряжения — манипуляции «замов» в общении друг с другом при попытке договориться о единстве действий в смещении «патрона». Наиболее опасна роль активатора этих действий, поскольку именно он легче всего вычисляется и становится первой жертвой. Часто участник в кресле «патрона» выбирает тактику «перетасовки кадров», когда ни один «зам» не может удержаться на своем месте больше одного цикла: «патрон» по очереди их увольняет в каждом раунде. Однако именно эта тактика приводит к тому, что рано или поздно будущие «замы» договариваются о «смещении» заранее; в крайнем случае уже все участники, оставив групповые интриги, громко поощряют всех «замов» на активные действия.

Основное достоинство игровой модели в том, что участники получают возможность исследовать в действии механизмы перехвата управления, технологию «аппаратных игр», т.е. все то, что, используя биологическую терминологию, можно назвать «внутривидовой конкуренцией». В каждые 15-20 минут эксперимента на игровом поле происходит столько «организационных событий», сколько в действительности их можно наблюдать в одном учреждении в течение 1-3 лет.

Отношения рационального/иррационального в организационных сценариях взаимодействия определяют способность к выживанию и саморазвитию организации. Часто иррациональные действия (например, создание явной обструкции вокруг «патрона», который в целях личного самоутверждения ведет фирму к банкротству), становятся необходимыми средствами достижения рациональных результатов. Также и вполне «рациональные» действия могут породить иррациональные последствия для организации в целом: стабилизация отношений на высшем и среднем уровнях управления часто стано­вится барьером в подготовке и выдвижении потенциально сильных руководителей из низших сегментов иерархии.

Каждый сегмент иерархической системы представляет собой социально-психологическую нишу, которая постоянно за­полняется участниками с соответствующими ей личностными характеристиками.

Сегмент безработных, как это ни парадоксально, тоже становится удобным местом для желающих отстранение наблюдать за историей чужих достижений или срывов. Уровень рядовых работников представляет игрокам с низкой мотива-

дней достижения относительную безопасность с возможностью ощущать свою причастность к происходящему на игровом поле. Средний уровень управленческого персонала занимают люди с определенной степенью потребности в социальном самоутверждении, но с преобладанием адаптационных настроений.

Высший сегмент (руководство) становится целью и жизненной ареной для игроков с предельными в этой группе показателями мотивации достижения, именно от этой группы участников требуется максимальная способность к оперативности в социальном самообучении.

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

4. КРИТЕРИИ

Ведущий предлагает участникам высказать свои мнения относительно этого компонента переговоров. В каких из обсужденных ранее ситуациях стороны встали перед необходимостью вырабатывать справедливые, взаимоприемлемые критерии и почему? Какой ваш личный опыт по выдвижению критериев на переговорах, как вам это удавалось? Эти и другие вопросы позволяют участникам тренинг-семинара самостоятельно прийти к некоторым выводам относительно этого важного структурного компонента переговоров.

Необходимо помнить о том, что решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся. Поэтому в разработке объективных критериев хорошо усвоить следующее:

Ø основания для соглашения таковы: рыночная цена, прецедент, научные оценки, профессиональные нормы, эффек­тивность, затраты, решение суда, моральные принципы, одинаковые отношения, взаимопомощь, традиции;

Ø справедливые процедуры: один делит — другой выбирает, по очереди, с помощью жребия, с участием следующей стороны.

Переговоры при наличии объективных критериев предполагают:

Ø подготовку каждой проблемы для совместного поиска;

Ø готовность рассуждать и быть открытым для доводов;

Ø умение не поддаваться давлению.

В качестве работы с критериями можно предложить реализацию следующей переговорно-конфликтной модели.

ИМИТАЦИОННАЯ ИГРА «БОРЬБА ЗА РЕСУРСЫ»

Цель. Упражнение направлено на формирование умения участников тренинга вести жесткие переговоры в ситуации дефицита времени. Упражнение достаточно азартно, поэтому организующая роль ведущего на этапе рассказа о правилах и на этапе осуществления игры очень важна.

Ход игры. Предварительно производится разбивка участников тренинга по командам. Каждая из команд придумывает себе название. Ведущий сразу составляет таблицу с названием команд, в которую после каждого раунда будут заноситься его итоги.

 

Название команды	1 раунд	2 раунд	3 раунд	4 раунд	5 раунд	Общий итог
Альфа
Бета
Гамма
Омега
Орион

Число команд должно быть от четырех до семи. В данном случае таблица расписана для пяти команд-участниц. Команды рассаживаются группами, отдельно друг от друга по кругу; в центре перед каждой из групп ставится стул. Эти свободные стулья создают переговорный «подиум», на котором будет проходить основное действие игры. Ведущий сразу говорит, что на каждый новый раунд игры на переговорный стул от группы должен сесть новый игрок. Это правило заставляет всю команду включаться в игру, поскольку нельзя отсидеться. Помимо этого оговаривается жесткий временной ресурс динамики игры. Он заключается в том, что если в течение 5 секунд после объявления ведущим начала нового раунда на стуле не будет сидеть новый участник от команды, то вся команда снимается с участия в данном раунде.

Инструкция ведущего: «Сейчас мы будем изучать технологию ведения жестких конкурентных переговоров, связанных с разделением лимитированных ресурсов. Вам предстоит в течение... раундов переговоров (число раундов переговоров соответствует числу групп), в процессе которых будет происходить распределение ресурсов. Ресурс закодирован в определенную сумму баллов, которая и будет делиться между командами. Известно, что переговоры, в которых изначально невозможно добиться паритетных условий, протекают по определенным закономерностям. В них идет борьба силовых составляющих сторон. Давайте выясним с вами правила этой борьбы и за счет какой технологии можно побеждать и здесь».

Рассмотрим сначала сам процесс игры. Предположим, что игра проводится с пятью командами. В этом случае в середине между группами будет стоять пять стульев, а игра состоит из пяти раундов. В каждом раунде его участники (игроки команд) распределяют следующее количество баллов-ресурсов: 4, 3, 2, 1, 0. Разбивать имеющиеся баллы (например, каждой команде по 2,5) нельзя. При другом количестве команд баллы, естественно, изменяются. Они всегда привязаны к числу команд.

Процесс деления происходит следующим образом. В каждом раунде будет свой «лидер раунда». Обычно последовательность лидерства определяется ведущим игры сразу и закрепляется по командам: «В первом раунде лидер раунда -представитель команды такой-то» — и др. Задача лидера раунда — организовать обсуждение с представителями команд на «переговорном подиуме» в течение определенного времени проблемы распределения баллов между командами (мотивация может быть любая). Никто из членов команды, кроме представителей, сидящих на переговорных стульях, не имеет права принимать участие в дискуссии. Время, в течение которого участники будут вести обсуждение, оглашается ведущим перед каждым раундом. Его интересно постоянно менять, чтобы обратить внимание участников на важность навыка контроля ресурса времени в процессе переговоров. В общем случае время обсуждение — от 30 секунд до 3 минут. После окончания времени лидер раунда встает и называет количество баллов, присвоенное каждой команде, которое фиксируется ведущим в таблице.

Ряд дополнительных правил, превращающих игру в соревнование по жестким переговорам:

Ø Ведущий контролирует время раунда, но его постоянно не оглашает в процессе переговоров. Поэтому задача контроля времени лежит на лидере раунда. Время раунда считается законченным в тот момент, когда «лидер раунда» встает и говорит «стоп». Если время, затраченное на обсуждение участниками, находится в пределах, сообщенных ведущим, то раунд засчитывается. К примеру, ведущий объявил, что раунд может длиться одну минуту, а лидер раунда провел обсуждение за 30 сек. и после этого встал и сказал «стоп», то формальные рамки раунда считаются выполненными. Если лидер раунда перестал контролировать временной ресурс (время уже прошло, а они все обсуждают), то команду «стоп» подает ведущий игры. В этом случае ведущий получает «-2» балла, а все остальные по «О» баллов. Как говорится, поезд ушел.

Ø После того, как лидер раунда назвал, как и кому он распределил баллы, а ведущий зафиксировал их в таблице, наступает правило «30-ти секунд». В течение этого време­ни участники переговоров могут проголосовать против принятого лидером раунда решения. В том случае, если против голосует больше чем 50 % участников переговоров (в нашем случае это трое из пяти), то лидер раунда получает в данном раунде «О» баллов (поскольку сформировал своим стилем организации обсуждения и принятия решения большую оппозицию), а все баллы в данном случае делятся между остальными участниками переговоров поровну (суммируются и делятся на число оставшихся команд-участниц). В нашем случае из пяти команд это будет (1+2+3+4): 4 = 2,5 балла каждой (из четырех команд), «за­валивших» лидера раунда и его команду. Соответственно, ведущий меняет и баллы в таблице.

Таким образом, в выполнении упражнения участники вынуждены будут искать способы договориться, используя при этом жесткие модели тактических союзов.

Анализ упражнения. Проводится сначала микроанализ процесса упражнения внутри команд. После этого представитель каждой из команд производит «разбор полетов», раскрывая планирование стратегии действий своей команды и анализируя причины, которые определили место команды в упражнении. Хорошо, если последними в ситуации групповой рефлексии разбираются проигравшая и победившая команды (эффект края). На их примере ведущий окончательно оформляет все факторы, которые на этапе планирования и в процессе переговорного взаимодействия определяют успех или неуспех продемонстрированного переговорного процесса.

Игровая модель интересна тем, что она стандартно скатывается на силовой сценарий решения проблемы. Осознанным или неосознанным критерием успеха быстро становится борьба. Анализ процесса протекания игры дает очень много информации о том, как вырабатывать и обеспечивать соблюдение критериев принятых решений.

ИГРА «ОЗЕРО»

Участвуют: 8, 10, 12 или 14 игроков.

Инструкция: Вокруг озера расположены промышленные предприятия (по количеству игроков), директорами которых являются игроки. Деятельность каждого из предприятий связана с использованием воды озера и неизбежно приводит к его загрязнению. Отсутствие мероприятий по очистке озера грозит ему гибелью и, следовательно, может привести к закрытию всех предприятий.

Состояние озера на начало игры зависит от количества участников и составляет:

при 8 предприятиях — 16 у.е.;

при 10 предприятиях — 20 у.е.;

при 12 предприятиях — 24 у.е.;

при 14 предприятиях — 28 у.е.

Озеро погибает при состоянии 0 у.е.

Цель игры: получить прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.

Каждый из директоров вправе выбрать одну из следующих производственных стратегий на ближайший квартал.

1) Стратегия № 1: никаких затрат на экологические мероприятия; прибыль — 80%. После реализации предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 2 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. уменьшается на 2 у.е.).

2) Стратегия №2: несущественные затраты на очистку озера, прибыль — 35%. После реализации предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 1 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. уменьшается на 1 у.е.).

3) Стратегия №3: затраты на очистку, позволяющие сохранить чистоту озера, прибыль — 10%. Состояние озера стабильно.

4) Стратегия № 4: затраты на очистку таких размеров, что позволяют улучшить состояние озера на 4 у.е., то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. увеличивается на 4 у.е. Прибыли нет.

5) Стратегия № 5: убытки — 30%, существенные затраты на очистку озера, позволяющие улучшить его состояние на величину, зависящую от количества предприятий:

при 8 предприятиях на 12 у.е.;

при 10 предприятиях на 16 у.е.;

при 12 предприятиях на 20 у.е.;

при 14 предприятиях на 24 у.е.

Минимальная прибыль, которую должен получить игрок, — 1000% (за 24 хода; при условии простого сложения процен­тов прибыли). Получение меньшего количества прибыли к моменту окончания игры (24 хода) карается наложением штрафа в размере 100% заработанного.

Использование стратегии № 5 раньше 5-го хода карается наложением штрафа в размере 25% прибыли, то есть из прибыли предыдущего раунда (в %) вычитается 55% прибыли.

Ход игрока — выбор стратегии на ближайшие 3 месяца; выбор осуществляется втайне от других игроков.

Изменения в состоянии прибыли каждый из игроков подсчитывает самостоятельно.

После осуществления 4-го хода каждый из директоров получает право назначить общее совещание руководителей предприятий, окружающих озеро. Особых правил ведения этих переговоров нет, участники могут устанавливать их сами.

Игра считается завершенной:

Ø проигранной, если в результате действий игроков озеро погибло;

Ø выигранной, если в результате действий игроков каждому из них удалось получить максимально возможную прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.

Известно достаточно много модификаций игры «Озеро». Для тренера и игроков в этой игре важно оценить, что успешность реализации собственных стратегий зависит от стратегий иных участников взаимодействия. И залог успеха часто не столько в способности просчитать собственный сле­дующий ход, сколько оценить намерения и стратегию кол­лег-соперников.

С точки зрения разворачивания конфликта важно не только, какие решения принимают участники, сколько то, как они договариваются. Для организации группового обсуждения тренер после третьего раунда предоставляет возможность каждому игроку провести 10-минутное совещание для выработки единой стратегии использования ресурсов озера. То, какие предложения (и как) выносятся на обсуждение и отстаиваются, а также исполнение или неисполнение участниками принятых договоренностей, определяет общий фон игры (решение о стратегии — дело анонимное, сугубо индивидуальное, на публику не выносится — если иное не явится предметом отдельной договоренности).