Профилактика манипуляции в деловом общении

Комментарий: Когда тебе уже вскружили голову, трудно заметить тот момент, когда тебе уже свер­нули шею.

Быть в позиции стороннего (пусть и заинтересованного) наблюдателя и быть участником события, в котором на нас оказывается манипулятивное воздействие, не одно и то же. Мы уже с вами отмечали, что одной из наиболее эффективных тактик работы с манипу­лированием является рациональное распознавание угрозы. Оно может строиться на знании особенностей текущей ситуации или вовлеченных в нее участников. Давайте разберем этот процесс с точки зрения работы консультанта с руководителем по проблеме профилактических мер против манипулятивного поведения в профессиональном коллективе как источника конфликтных ситуаций.

Мы привыкли приписывать возможность давления только верхним эшелонам, то есть руководству. Но ведь и у подчиненных есть свои способы силовых реакций. Кстати, достаточно часто руководитель «тонет» в них, не обладая возможностью справиться, поскольку здесь требуется не силовой ресурс управления. Итак, в ситуации выраженного силового противостояния некоторые сотрудники: постоянно изыскивают на руководителя компромат и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации;

Ø делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что его права и интересы руководитель постоянно ущемляет;

Ø из любой организационной мелочи делают эмоциональную проблему;

Ø обвиняют руководителя, в том что он не руководит, а только требует;

Ø оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас»',

Ø провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и ставят руководителя перед большой конфликтной ситуацией;

Ø стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;

Ø угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему руководителю;

Ø периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что нового руководителя никто не понимает, что он не знает, чего хочет...

Что можно сделать с целью противостояния подобным попыткам шантажа руководителя?

Во-первых, необходимо всякий раз искать причину главный мотив и в конечном итоге цель, которую преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному, а частое нескольким из вышеописанных приемов. Зачастую проговаривание мотивации действий какого-либо человека разрушает и сами действия, особенно если это делается прилюдно сопровождается демонстрацией руководителем своей собственной психологической защищенности («нет тем, которые; боюсь обсуждать в нашем коллективе»). В данном случае она выражается в том, что вы готовы спокойно обсуждать анализировать цели негативных действий против вас других людей. Причем предвосхищая тему разговора, очень быстро можно занять преимущественное положение и им управлять.

Комментарий к предвосхищению: «Знаете ли, что думаю про брак?» — «А вы женаты?» — «Да». — «То да знаю».

Во-вторых, не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт. Для этого необходимо научиться управлять коммуникацией в жестких условиях взаимодействия, знать собственные «эмоционально пробиваемые точки» и быть готовым к защите. Наиболее эффективными в ситуации прямого «нападения» оказываются приемы «психологического айкидо». Они заключаются в том, чтобы, оттолкнувшись от угрожающих! или обвинительных высказываний собеседника, довести их до абсурда.

Комментарий: «Английский лорд возвращается вечером домой из своего клуба. Вдруг из темноты улочки вышел человек в маске, направил на лорда револьвер и крикнул:. «Если шевельнешься, ты покойник!» — «Не понимаю, — ответил лорд, — если я шевельнусь, то это будет доказательством того, что я живой».

В-третьих, всякие элементы «силового давления», а тем бо­лее шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать их изначально. В данной ситуации допустима и даже более эффективна жесткая манера взаимодействия, поскольку использование силового давления почти всегда подразумевает собой проверку на сопротивляемость. Согласно высказыванию одного в свое время известного специалиста по переговорам в силовой манере Аль Копоне: «Добрым словом и пистолетом можно сделать гораздо больше, чем просто добрым словом».

В-четвертых, лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию», «единый фронт» против руководителя. Прежде всего, своими делами и конструктивной критикой доказать коллективу, что вы правы и более, чем кто-либо, по-деловому и творчески руководите коллективом. Если вас не устраивает слово «доказать» и мелькает мысль «а что им доказывать, если я руководитель и за все сам отвечаю» — оцените это как работу примитивных реакций вашего сознания. Основная задача человека, облеченного властью, состоит в организации эффективной деятельности. А она чаще всего напрямую зависит от состояния коллектива. Для преодоления негативных тенденций сплочения оппозиции лучше всего продемонстрировать максимальную открытость к переговорам, минимизировать за­крытую информацию, прописать невыгодность противостояния как траты энергии без пользы для кого-либо.

Есть менее агрессивные тактики силового давления, именуемые «тихим саботажем». В этом случае внешне все прилично и спокойно, но общая эффективность профессиональной деятельности падает. Следует также учитывать, что в нашем постсоциалистическом обществе достаточно многочисленная прослойка людей с сохранившимся принципом — «где бы ни работать, главное — не работать». Поэтому предлагаем вам держать во внимании стандартные способы уклонения сотрудников от работы и меры профилактики подобных ситуаций, которые можно порекомендовать руководителю.

РЕЗЮМЕ