Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагается во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ — во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инновации.

Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную технологию управления, ориентированную на результат, и в первую очередь — решение следующих задач: планирование и организация эффективной производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; мотивация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализации программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприятием. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повседневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники проводят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом интересов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых решений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональной области — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования выгодных новшеств как в производственной сфере, так и в сферах управления, экономики и финансов.

Другим примером целевой реструктуризации российского промышленного предприятия (переход к конкурентоспособному развитию) служит опыт работы в этом направлении ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».

Пример 3. Открытое акционерное общество «Заволжский завод гусеничных тягачей» расположен в г. Заволжье (Городецкого района Нижегородской области). В России ОАО «ЗЗГТ» является почти монопольным производителем внедорожной гусеничной техники (транспортных средств) и запасных частей к ней. Основные конкуренты — канадские и шведские фирмы. Предприятие имеет квалифицированные кадры и высокую мобильность производства за счет парка универсальных станков. Основными видами деятельности акционерного общества являются производство и сбыт: гусеничных транспортеров-тягачей, запасных частей для гусеничной техники и автомобилей ГАЗ-53; товаров народного потребления (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по кооперации для предприятий автомобильной отрасли.

В состав акционерного общества входят пять основных цехов: механосборочный; сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха: инструментально-штамповый; транспортный; ремонтно-строительный.

В марте 1997 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-экономическом положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала недостаточно эффективная система управления (особенно финансами, персоналом, ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млрд. руб. (при дебиторской задолженности — 23 млрд. руб.), сверхнормативным остаткам готовой продукции — 9,5 млрд. руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млрд. руб. Существовавшая система управления финансами была неэффективна, а именно: отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и затратами, разработка бюджета по структурным подразделениям и помесячная и поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало грамотное управление движением капитала, в результате — превышение нормативных запасов и рост незавершенного производства.

На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа признана неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не проводились исследования предпочтения потребителей, глубокий анализ деятельности конкурентов, поиск новых ниш на рынке; на предприятии отсутствовала ориентация на клиента; был низким уровень взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразовании), однако кадровый потенциал был достаточно высок.

Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, не велась регулярная работа с персоналом по мотивации труда, формированию команды управленцев, резерва руководства, целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).

Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить задачи вывода предприятия из предкризисного состояния. Сложилась критическая ситуация с реализацией основных видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие неликвиды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при организации бартерных сделок.

В начале 1997 г. на балансе ОАО «ЗЗГТ» находились убыточные структурные подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежития, ЖЭК, пионерлагерь, столовая и кафе.

Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 1994 г. (что было связано с изменением экономической ситуации в стране, когда уже невозможно стало жить «по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились («проданы с молотка» или имеют долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.

Разработка плана реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»

По состоянию на 1 марта 1997 г. предприятие по законодательству Российской Федерации согласно формальным критериям находилось в зоне банкротства.

Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО ЗЗГТ» имело значительные быстромобилизуемые резервы, которые позволяли переломить негативные тенденции, стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и процветать.

В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предприятий Нижегородской области, утвержденным Распоряжением губернатора от 6 января 1997 г. № 02р, был разработан и утвержден план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ».

Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных варианта развития ОАО «ЗЗГТ».

Вариант 1. Экстенсивное развитие предприятия и сохранение сложившихся тенденций — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует. Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме Постановления реструктуризации долгов.

Вариант 2. Экстенсивное развитие предприятия — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется поддержка областной и местной администрации, которая предоставляет предприятию возможность задержки выплаты долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление пени.

Вариант 3. Предприятие пытается мобилизовать внутренние резервы, реализуются мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.

Вариант 4. Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации, областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом оздоровлении предприятия. Оно получает отсрочку выплат долгов и пени в счет задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и прибыли. Последний вариант был выбран в качестве основного.

При первом варианте развития объем продаж не может расти (программа маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов неминуемо возникновение дефицита оборотных средств. Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зону устойчивого банкротства.

Второй вариант отличается от первого наличием налогового кредита и рядом налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер (например, временное уменьшение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же — банкротство.

Третий вариант получается из первого добавлением к нему результатов выполнения мероприятий плана реструктуризации (в части увеличения объемов продаж за счет маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения складских запасов, улучшения управления затратами и других мер). В этом случае к концу года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспечение поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов в период структурных изменений предприятие длительный период времени будет находиться в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних условий (например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью привести к деструктивным изменениям в положении на предприятии и попаданию в режим, аналогичный второму варианту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.

Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддержке властей на начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры предприятие получает запас финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 1997 г. гарантированно пройти фазу организационных мероприятий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что при данном варианте развития суммарные (по 1997— 1998 гг.) налоговые поступления в бюджет значительно превышают таковые по первым трем вариантам, а все долги достаточно надежно гасятся за полтора года.

В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в качестве рабочего.

Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управленческую команду, дает возможность достичь целей предприятия (в том числе пополнения бюджета), варианты с внешним конкурентным управлением нецелесообразны в связи с их повышенным риском.

Стратегия развития ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

Миссия ОАО «ЗЗГТ» — удовлетворение потребностей организации и жителей России во внедорожной технике.

Стратегическая цель — производство и продажа внедорожной гусеничной техники для обеспечения роста прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также достойного уровня жизни работающих и акционеров.