Комплексная диагностика дала следующие результаты.
Сильные стороны фирмы:
Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;
Ø нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, оказание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно сплоченный коллектив единомышленников;
Ø хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация учета договоров и складского учета);
Ø активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;
Ø возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм «РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов и видов деятельности.
Слабые стороны фирмы:
Ø несовершенная система планирования и управления;
Ø отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;
Ø несогласованность учетной политики предприятия, ориентированной на повышение эффективности управления;
Ø невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обосновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);
Ø недостаточное обоснование проектов развития;
Ø неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества принимаемых решений;
Ø отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;
Ø появление признаков неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;
Ø отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;
Ø дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.
Общие выводы
Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:
Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода — год назад);
Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;
Ø неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.
На основании выводов были выбраны главные направления неотложной реорганизации:
Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития фирмы;
Ø устранение наиболее узких мест и организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);
Ø комплексная проработка системы управления.
Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:
Ø создание механизма стратегического управления развитием (включая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);
Ø изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
Ø организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;
Ø организация эффективной маркетинговой службы;
Ø образование системы управления персоналом, профилактика текучести кадров;
Ø разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;
Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;
Ø формирование системы внутреннего документооборота.
Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с формирования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках требования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвязанные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из первоочередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизация бухгалтерского учета, создание системы финансового планирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.
Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.
Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганизации и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.
Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно поднять оборот не вдвое, а на порядок.
Через полгода после начала работ появились признаки потери управляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заключалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных возможностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполнения. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.
