Коллегиальные группы осуществляют вспомогательные функции в управлении, которые заключаются в высказывании, обобщении и учете мнений, советов и консультаций. Коллегиальные группы рекомендательного-(совещательного) характера выносят решения, учитывающие различные точки зрения.
Однако рассмотрение вопросов в коллегиальных группах (комиссиях) в целях получения совета или рекомендации удлиняет время решения каждого отдельного вопроса. Такое решение и обходится дороже, так как комиссии не работают бесплатно. Согласно исследованиям создание постоянных совещательных комиссий — не единственный путь получения результатов коллегиального обсуждения. Внутри данного органа можно обсудить более трудные вопросы в группе соответственно подобранных работников и получить результат, аналогичный итогам коллегиального совета.
Результаты проверок показали, что немало комиссий, созданных за последние 10—15 лет, являются ненужными и даже снижают уровень административной работы. Нет никаких общепринятых критериев, определяющих условия создания комиссий.
На наш взгляд, отдельные комиссии будут создаваться и ликвидироваться до тех пор, пока по данному вопросу не будут приняты какие-то общие решения. Можно было бы предложить для обсуждения следующие принципы создания совещательно-экспертной комиссии.
1. Поводом для создания совещательно-экспертной комиссии ни в коем случае не может быть недоверие к административным работникам. И это по простой причине, что неблаговидные дела удобнее осуществлять, прикрываясь комиссией. Общеизвестно, что позиция коллегиального органа зависит от того, в каком свете ему будут представлены факты.
2. Не следует создавать комиссию, если намечаемая сфера ее деятельности может входить в компетенцию какого-либо постоянного подразделения.
3. Нет необходимости создавать комиссию, если она будет действовать реже, чем раз в полугодие. Практичнее созывать чрезвычайные конференции.
4. Комиссии нужны в тех случаях, когда решения должны быть основаны на индивидуальных оценках при отсутствии объективных показателей или когда существующие показатели настолько несовершенны, что допускают различное истолкование. Примером такой необходимой комиссии, может служить действующая при отделе культуры художественная комиссия, в задачу которой входит оценка художественных произведений, создаваемых по заказу государственных учреждений, оценка произведений искусства, выдвигаемых на выставки, высказывание мнения о проектах памятников и т. п.
5. Совещательно-экспертные комиссии необходимы в тех случаях, когда освещение данного вопроса должно быть многосторонним, а не основываться на знаниях одного человека. Однако перед созданием
комиссии необходимо проверить, нельзя ли получить квалифицированное заключение по этому вопросу специалистов, работающих в учреждении. Лишь при отсутствии такой возможности следует подумать
о создании внешней комиссии.
6. Перед созданием комиссии необходимо проверить, не продиктована ли инициатива образования комиссии, желанием уйти от ответственности. Надо помнить, что руководитель, даже использовавший
знания многих специалистов, всегда сам несет ответственность за принятое решение. А широко распространенное мнение, что решения руководителя должны основываться на заключениях специально созданных в этих целях комиссий, практически освобождает его от ответственности.
Выводы
Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.
К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.
Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.
1.Наличие у каждого структурного подразделения своего специфического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т. е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции
должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.
2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автоно-
мизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.
3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формирований оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.
4. Организационная структура государственных учреждений не Должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т. д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности Управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры Управления — актуальная задача.
5. Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.
Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.
6. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффекттивно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных
звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.
Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой — местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену — на вопросах оперативно-тактического характера.
7. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда
это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.
Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.
9. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между «приказом» (решением) и исполнением.
10. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность (принцип) взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников его уровня, а руководитель —имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления. Этот принцип трансформируется в формулу:
обучение + практика = условия взаимодополняемости.
Вопросы для размышления и самоконтроля
1.Что включает в себя понятие «правовой статус государственного органа»?
2. Каково соотношение понятий: организационная структура органа управления и организационная структура управления?
3. Попробуйте аргументировать принципы оптимизации функционально-структурной составляющей управления. Предложите свои подходы к оптимизации функционально-структурного компонента системы
госуправления какого-либо конкретного ведомства, органа государственно-административного управления.
