Типы организационных структур управления

Линейный руководитель

. Линейная организационная структура управления

Функциональный

функциональный

2. Функциональная организационная структура управления

3. Линейно-штабная организационная структура управления

Функциональный

4. Линейно-функциональная организационная структура управления

5. Матричная (программно-целевая) организационная структура управления

 

— линейная структура допускает такое явление, как «кривая по­знания» — один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной стадии зре­
лости (качества), а следующий должен заново изучать этот процесс;

— линейная структура демонстрирует классический синдром «чу­жого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества;

— разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают ту узость и ограниченность интересов, кото­рую порой проявляют представители различных влиятельных группи­ровок при обсуждении задач организации, в попытках достичь согла­сия по поводу способов их решения.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

Функциональный тип организационной структуры управления осно­ван на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из спе­циализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке рабо­ты, располагает, несомненно, большими возможностями для эффек­тивного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тон­костях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения. Собирая под одной крышей весь талант и мастерство, которыми организация обладает в каждой функциональной сфере, она (организация) облегчает себе накопление опыта («перекрестное опло­дотворение», как сказали бы биологи).

Работа «под одним начальником» позволяет сотрудникам, выпол­няющим одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспек­тиву и создать свою субкультуру, что способствует стабильности тру­довых результатов.

Наконец, функциональная организация позволяет исключить по­тери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделе­нии есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управ­ления не свободен и от недостатков:

— узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфунк­циональной координации;

— к существенным недостаткам следует отнести потерю центра­лизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может опре­делить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;

— те же причины, которые помогают функциональным подразде­лениям приобрести -единую, разделяемую всеми точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности дру­гих подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется со­ противление переменам и новшествам.

Линейно-функциональный тип организационной структуры управле­ния является производным от линейного и функционального, типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из послед­них и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каж­дому из них.

Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Однако и этот тип структуры допускает слабые связи на горизонтальном Уровне, чрезмерное развитие вертикального субординационного воз­действия, громоздкий аппарат работников функциональных служб и уровней управления, обилие канцелярских работников, что неиз­бежно порождает обилие канцелярской работы.

При использовании линейно-функционального типа важно сохра­нить единство руководства. В этих целях руководители «по функци­ям» подчиняются линейным руководителям и лишаются прав власт­ного распорядительства. Их роль ограничивается методическим руко­водством. Таким образом, право принятия решений остается У линейных руководителей, а руководители «по функциям» являются их помощниками в осуществлении специфических функций, требующих особых знаний.

Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов ^в специализированные, так называемые штабные подразделения, которые занимаются анализом управленческой информации статистиче­ского, аналитического, планирующего, координирующего и иного свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложений. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второ­степенных вопросов, функциональным руководителям даются права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления при­сущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что час­то влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненны­ми ему структурными подразделениями: через него проходит вся ин­формация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделе­нию соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают от­туда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделе­ниям можно предоставить ограниченные права в отношении подраз­делений нижестоящего уровня (например, только контролировать, ко­ординировать их деятельность).

Программно-целевой тип организационной структуры управления Обеспечивает наибольшую гибкость в управлении.

Программно-целевая структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных ор­ганизационно для решения комплексных задач. Руководитель Про­граммы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпе­тентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различа­ются как обычные и матричные.

В первом случае в подчинение руководителю Программы выделя­ются сотрудники функциональных соответствующих подразделений, для которых участие в Программе становится на время основным за­нятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель Про­граммы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур. Не­достатком такого управления можно отметить ограниченные права по использованию ресурсов, в том числе кадровых, руководителей про­граммно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное вы­полнение участниками Программы функций и в стационарной систе­ме, т. е. занятость в Программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчинен­ностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универ­сальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении по­стоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обу­словливается необходимостью создания временных структурных обра­зований (например, групп специалистов для оказания помощи терри­ториальным органам на местах, проведения лицензирования, аттеста­ции образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя долж­ность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создают­ся для регулирования хода крупномасштабной работы» рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделе­ния. Деятельность таких структур требует детальной правовой регла­ментации. Подобная оргструктура управления создавалась, например, в органах государственной власти на период подготовки и проведения международных спортивных игр и олимпиад, 850-летнего юбилея г. Москвы.

Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проек­тов, когда возможны частые перестройки системы по мере достиже­ния промежуточных целей. Примером здесь могут служить оргструк­туры управления по объекту (например, при строительстве жилого массива).,

При использовании матричных видов оргструктур управления за каждым работником функциональной службы закрепляется либо оп­ределенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работ­ник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позво­ляет работникам различных служб согласовывать свои действия в от­ношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестояще­му руководству.

Координационные организационные структуры управления формиру­ются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т. д. Преимущество координационных структур состоит в возможно­сти оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих ин­тересы многих органов, ведомств.

В целом программные структуры получают все большее признание в условиях развития самоуправленческих механизмов и реализации целевых программ. При возникновении проблемы, требующей реше­ния в течение определенного отрезка времени, составляется програм­ма работ, выделяются необходимые для выполнения программы ре­сурсы и формируется временный коллектив работников для ее реше­ния. Работники органов государственного управления, вошедшие во временный коллектив, находятся на время решения Программы в двойном подчинении: в административном — у линейного (верти­кальная связь) и функциональном — у руководителя Программы (го­ризонтальная связь).

Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. Здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спро­сом с наименьшими отклонениями. Благодаря своей способности бы­стро реагировать на изменения спроса на услуги, такая организация управления может оптимизировать использование ресурсов.

После успешного завершения проекта члены группы возвращают­ся в соответствующие функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения Про­екта; снижается накал традиционных сепаратистских конфликтов ме­жду отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традицион­ную функциональную организацию и проблемы решаются с помощью «передачи людей», относится к новаторским и способствует новатор­ству в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых цен­ностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распро­страняется без помех, многие руководители располагают свободными средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают долж­ности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлое.

Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разра­ботка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, мо­жет выполнить ту же функцию, что и матричная структура управле­ния, но без ее высокой стоимости.

Все программно-целевые структуры (управление по проекту, служ­бы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в за­висимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В послед­нее время все больше в управленческой практике России возникает чрезвычайных целевых структур — правительственных комиссий во время стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т. д., однако в действующем законодательстве нет специального акта, регламентирующего вопросы создания чрезвы­чайных структур управления, их полномочия.

Программные структуры управления могут быть уязвимы для дав­ления заинтересованных групп, добивающихся снижения норматив­ных требований или профессиональных стандартов обслуживания, также могут привести к затратности управления.

Конечно, нужно учитывать и то, что программная структура управления может оказаться подверженной злоупотреблениям; пре­пятствовать совместимости операций в рамках всей организации или выработке обобщенной точки зрения.