Шаг № 21. Информирование общественности о результатах работы

 

Только признание порождает ощущение успеха.

Ж. Лабрюйер

 

№	Основные задачи	Ожидаемые результаты
1.	Сообщение с помощью СМИ общественности и государственных органов об итогах социального проекта	Представление жителей местного сообщества о деятельности Скаутской Организации, отряда, патруля

 

Комментарии:

1. Средства массовой информации (газеты, радио, телевидение) могут помочь вам в реализации намеченного социального проекта.

Во-первых, через СМИ можно оповестить всех граждан о предстоящем проекте или пригласить их в указанное время и указанное место для откровенного разговора о проблемах вашего региона.

Во-вторых, СМИ могут помочь в том случае, если местная администрация никак не реагирует на ваши предложения или требования.

В-третьих, через СМИ можно оповестить всех жителей о том, что ваш проект успешно реализуется,

В-четвертых, газета или местное телевидение могут стать настоящей "школой" или "университетом", с трибуны которых вы сможете разъяснять различные социальные проблемы.

2. Для этого, прежде всего, можно и нужно использовать средства массовой информации. Подготовьте несколько различных материалов для местных газет. Целесообразно, чтобы это были материалы разного плана — репортаж, интервью, деловой отчет, письмо жителя города, заметки наблюдателя и проч. Кончено, это могут быть разные авторы, как участники социального проекта, так и жители города.

3. Можно созвать и пресс-конференцию, в ходе которой вы сможете ответить на вопросы журналистов о том, как шла работа над проектом, с какими проблемами вам пришлось столкнуться, что получилось и главное — рассказать о своих новых планах.

4. Можно воспользоваться предстоящим праздником, который проводит ваша Организация или Молодежный Клуб, и во время его проведения рассказать о своих достижениях (разумеется, если они есть, или о трудностях, с которыми вам приходится сталкиваться в работе над проектом).

5. Не забудьте про листовки, с их помощью также можно также рассказать о том, что вы уже сделали, поблагодарить активных участников вашего проекта и всех граждан, которые так или иначе откликнулись на ваши призывы.

6. Заведите папку. Вырезайте из центральных и местных газет и журналов публикуемые в них материалы о вашей деятельности над решением выбранной социальной проблемы.

7. Делайте видеозаписи своих встреч, в ходе которых обсуждаются те или иные аспекты вашей социальной проблемы.

8. Фиксируйте мнение крупных специалистов, которые высказывают свою точку зрения, приводят аргументы в ее защиту. Не забывайте при этом указывать фамилию, имя и отчество специалиста, место его работы, дату, когда он высказал эту точку зрения и источник, т.е. название газеты, ее номер, название теле- или радиопередачи и время выхода в эфир.

9. Проконсультируйтесь у местных специалистов по данной проблеме. Узнайте, что они думают о вашей работе ней. Это поможет представить результаты вашей работы более объемно.

Таким образом, двадцать первый шаг позволяет вам проинформировать общественность об основных результатах вашей работы. А, следовательно, убедить граждан в том, что ваша организация в силах решать имеющиеся социальные проблемы.

 

Мы надеемся, что ваш первый успех должен вдохновить вас на более серьезные дела. Тогда смотрите Шаг № 1 — "Изучение общественного мнения". Именно с него начинался ваш проект. Новый начинается также, сначала нужно понять, что особенно волнует граждан местного сообщества, а затем …

Впрочем, вы уже все это знаете.

 

Мудрые мысли великих людей

 

Мы должны рассказывать другим о хороших сто­ронах наших дел, которыми заслуженно гордимся.

Тимо Санталайнен, финской менеджер

 

Пусть дела твои будут такими, какими ты хотел бы их вспоминать на склоне лет.

Марк Аврелий

 

Работа — это то, что остается после тебя. Она долго-долго еще будет напоминать о тебе живущим вслед за тобой.

Валентин Распутин, писатель

 

Как много дел считались невозможными, пока они не были осуществлены.

Плиний Старший

 

Лучший ходатай тебе — доброе дело твое.

Феогнит

 

Заключение

В заключении предлагаю подумать над словами известного американского менеджера Сэма Дипа: "Неважно, чем вы занимаетесь и для кого вы это делаете, но вы должны уметь общаться людьми, планировать свои дела, решать возникающие проблемы, интервьюировать людей, управлять своим временем, работать с различными группами, разрешать имеющиеся разногласия, выполнять свою работу качественно, уметь управлять собой и управлять другими".

Думаю, что вы сами поняли, практика реализации социальных проектов — это настоящая жизненная школа, уроки которой помогут вам, как в обычной жизни, так и в самых неожиданных обстоятельствах.

Работая над социальным проектом, решая социальные проблемы конкретного сообщества, принимая на себя ответственность за будущее своего родного поселка или города, вы тем самым становитесь Личностью, Гражданином, Жителем планеты Земля.

 

Если вам эта перспектива кажется интересной, желаем успехов!

 

Список использованной и рекомендуемой литературы

 

Алексеев А.А., Громов Л.А. Поймите меня правильно, или книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. — СПб.:Экономическая школа, 1993. — 352 с.

Биркенбиль В. Ф. Как добиться успеха в жизни: Пер. с немец. А.П.Икон­никова. — М.: СП "Интерэксперт", 1992. — 139 с.

Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: МодиноПресс, 1990. — 240 с.

Вуджек Т. Как создать идею. — СПб.: Питер Пресс, 1997. — 288 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. А.В. Верникова, А.Ф. Ковалева. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

Грейсон Дж.К.мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. И.С. Олейник. — М.: Экономика, 1991. — 319 с.

Дип С., Сесмен. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам: Пер. с англ. А.Суворовой. — М.:Вече, Персей, АСТ, 1995. — 384 с.

Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. — М.: Фонд " За экономическую грамотность", 1992. — 287 с.

Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. Л.И. Цедилина. — М.: Экономика, 1991. — 232 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Пер. с немец. Н.В. Вардуль. — М.: Экономика, 1990. — 335 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. — М.:Экономика, 1991. — 238 с.

Кэссон Г.Н. 16 аксиом делового человека: Пер. с англ./ Ред. С.Е.Гречихо. — М.: Издательство "Историческое наследие", 1992. — 64 с.

Пик М. Как спасти наши города, поселки и местность рядом с вами: Руководство Сьерра Клуба по организации общинных действий в защиту окружающей среды: Пер. с англ. — М.: Олимп, 1995. — 224 с.

Хокен Пол. Я начинаю свое Дело: Пер. с англ. В. Бабенко. — М.:Текст, 1992. — 207 с.

Энкельманн Н. Преуспеть с радостью. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа: Пер. с немец. Н.А. Врублевской. — М.: СП "Интерэксперт "; Экономика, 1993. — 395 с.

 

 

Приложения

Приложение № 1

 

№ 1. "Ваша команда"

 

Главная забота менеджера — здоровье команды.

Д.Фуллер, менеджер

 

1.1. "Какими качествами должен обладать новый член вашей команды"

 

Готовность к сотрудничеству. Прекрасным членом команды является тот, кто делает так, чтобы команда работала как единый слаженный механизм.

Готовность подвергать сомнению. Следует беспокоиться не о тех, кто не соглашается с вами, а о тех, кто никогда не скажет, что не согласен. Член команды должен удержать вас от неприятности, сказав вам, что вы допускаете ошибку.

Самолюбие. Вам нужен член команды, который обладает мужеством, чтобы перечить вам, способностью принимать критику, уверенностью в своих приказах подчиненным, силой воли принимать жесткие решения в ваше отсутствие, твер­достью характера, чтобы признать ошибки, и стой­костью, чтобы приносить вам плохие новости.

Честность. Вы не можете ожидать честности от человека, если вы не проявляете ее сами.

Благоразумие. В вашей команде должны быть люди, с которыми вы могли бы говорить конфиденциально. Если человек слишком болтлив, то поищите более молчаливого кандидата.

Коммуникативные навыки. Вам нужен член команды, который может говорить решительно и по делу, делать убедительные докла­ды, писать лаконичные письма, внимательно слу­шать вас и других членов команды.

Чувство команды. На вас лежит ответственность сделать команду дружной. Каждый новый человек должен разделять с вами дух команды, а не быть в команде просто для личной выгоды.

Твердость. Лучшие помощники всегда обладают информа­цией. Источником их аргументов и предложений являются данные, заслуживающие доверия. Они ведут записи и документацию так, что вам не нужно этого делать.

Навыки межличностного общения. Член вашей команды является вашим представителем для многих людей. Этот человек может хорошо представлять вас, если люди при общении с ним будут чувствовать себя комфортно. Он (она) должен быть свободен в поощрениях, медлителен в гневе, справедлив в критике, снисходителен во взаимоотношениях.

Самокритика. Вы не сможете постоянно контролировать членов своей команды, но вы хотели бы, чтобы они не совершили одну и ту же ошибку дважды. Ищите таких людей, которые быстро исправляются, а не сваливают свою вину на другого.

Настроен на успех. Не берите в команду тех, кто постоянно ищет наград и одобрения. Вам нужен тот, кто внутренне настроен на успех команды. Но, тем не менее, награждайте членов своей команды как можно чаще.

Сможет занять ваше место. Член команды должен уметь заменить вас.

 

 

1. 2. "Как поднять самоуважение членов команды"

 

Фиксируйте документально достижения членов вашей команды. Если человек очень самокритичен, постоянно поддерживайте его и поощряйте, а то он может потерять веру в свои силы и, как следствие, интерес к работе. Обращайте внимание членов команды на их успехи и достижения, подчеркивайте их значение для успешной реализации проекта.

Подскажите им, как найти выход из небла­гоприятной ситуации. Когда дела идут плохо, человек начинает отчаи­ваться. Если мы не можем изменить обстоятельств, тогда давайте философски относиться к ним. И ждать лучшей ситуации. Неважно насколько отри­цательным будет результат. Кроме того, когда ситуация совсем отвратительная, самое малое, что вы можете сделать — это сделать ее еще хуже.

Давайте им задания, в которых проявятся их достоинства. Когда вы поручаете членам команды дела, которые раскрывают их сильные стороны, вы повышаете не только и авторитет, но и свой. Передавая им ответственность за действительно важные поручения, вы демонстрируете свое доверие к ним и даете шанс добиться успеха в выполнении ответственных заданий.

Научите их способам получения желаемое от других людей. Некоторые люди слишком активны по отношению к своим потребностям; другие — слишком пассивны. Объясните им, что оба этих подхода саморазрушающие.

Покажите им огромное значение слушания. Немногие понимают, что слушание является важные средством управления. Это кажется пассивной деятель­ностью, хотя фактически — это активная стратегия, приводящая к персональному успеху. Когда члены вашей команды научатся лучше слушать, тогда они начнут к себе лучше относиться.

Честно скажите, что вы от них ожидаете, и выясните, что они ожидают от вас. Ваши требования могут быть слиш­ком высокими, многочисленными, неподходящими или "не по делу". Большинство людей объясняют, что причиной того, что они не могут удовлетворить требования менеджера, является то, что они не знают, что от них хотят.

Отправьте членов вашей команды на обучение. Они получат нужные навыки и знания. Если вы выберете подходящую форму обучения, вы поспособ­ствуете развитию их эффективной работы и в конце концов повысите их представление о себе.

 

1.3. "Как развивать членов команды"

 

Поручайте важные и сложные задачи. Дайте членам команды шанс показать, на что они способны.

Постепенно распределяйте ответственность за решение тех задач, которые вы обычно решаете сами. Это будет развивать членов вашей команды, а тем временем у вас освободится время для решения более сложных проблем.

Хвалите членов своей команды за хорошо выпол­ненную работу. Если они будут знать, что вы цените их усилия, их активность возрастет.

Спраши­вайте мнение членов своей команды, обсуждаейте вместе с ними планы работы.

Следите за повышением квалификации каждого члена команды. Систематическое обучение повышает у людей чувство уважения к себе. К тому же они приобретут новые и необходимые для реализации вашего социального проекта знания.

Не откладывайте пох­валу или замечание.

Не решайте за членов команды них проблемы. Научите их самих решать возникающие проблемы.

Подготовьте одного или нескольких членов команды на тот случай, если вам придется отказаться от руководства социальным проектом (переезд в другой город, поступление в вуз и т.д.), чтобы он смог бы заменить вас. Тот, кто сможет заменить вас, должен начать работать для вас уже сейчас.

 

1.4. "Когда решения лучше принимать командой"

 

Когда необходимо творческое решение проблемы.

Когда данными для решения вопроса располагает только вся команда.

Когда важно принять решение всей командой.

Когда важно понимание решения членами команды.

Когда проблема сложна и необходимы разносторон­ние знания для ее решения.

Когда менеджер желает, чтобы члены команды почувствовали себя частью демократического процесса или хочет получить их доверие.

Когда команда идет на риск при принятии решения.

Когда членам команды необходимо получше узнать друг друга.

Когда только команда несет ответственность за принятое решение.

Когда менеджер хочет узнать мнение команды по поводу своих идей и планов.

Когда у команды есть время на обсуждение.

Когда членам команды нравится быть ее частью.

 

 

№ 2. "Управление командой"

 

Управлять надо открыто, четко и понятно.

С.Дип, Л. Сесмен.

 

2.1. "Как правильно управлять своей командой"

 

Гораздо лучше направлять людей, чем погонять их.

Дон Фуллер, менеджер

 

Моделирование — одна из наиболее сильных стратегий управления. Демонстрируйте своей команде те качества, которыми они, как вам кажется, должны обладать. Если вы будете честным, лояльным, восприимчивым, чутким, решительным, гибким, рациональным, объектив­ным, инициативным и энергичным, то члены вашей команды будут стремиться быть такими же.

Ваши ожидания должны быть понятными для всех членов команды. Прямо объясните им, что вы хотите от каждого из них. Никогда не предполагайте, что подчинен­ные знают, какое поведение и результаты вы ожидаете от них. Никогда не бойтесь четко объяснить, чего вы хотите. Сообщите это до того, как они начнут выполнять ваше распоряжение.

Устраивайте неформальные встречи, чтобы спло­тить команду. Поощряйте участие и обмен идеями. Делайте все, чтобы группа была сосредоточена на своих задачах.

Поощряйте сотрудничество и трудолюбие. Не считайте хорошее исполнение чем-то само собой разумеющимся. Отметьте его и можете быть уверены, что подчиненные будут работать еще лучше.

Признавайте различия среди исполнителей и воспользуйтесь ими. Никто не должен быть звездой в компании. Если некоторые люди будут преуспевать, то это может стать причиной бездеятельности других.

Сделайте так, чтобы все члены команды знали, насколько хорошо они оправдывают ваши ожидания и над чем им стоит поработать.

Всегда внимательно выслушивайте свою команду. Каждый член команды должен знать, что его мнение очень важно для вас. Уважение и преданность к вам только возрастут, к тому же вы будете хорошо понимать, что происходит в вашей команде.

Подбирайте членов команды.

Делитесь с командой своими планами, взглядами, идеями. Не говорите людям, что они должны делать. Расскажите им, что вам необходимо сделать в этой ситуации, и попросите их помочь вам в решении имеющихся проблем.

Признавайте допущенные ошибки. Хотя это кажется признаком слабости, но на самом деле это признак силы.

Никогда не обещайте. Если вы что-то пообещали и не сделали, то наступает разочарование и приходит конец хорошим отношениям.

Хорошо организуйте свое время. Находите как можно больше времени на общение со своей командой.

Думайте над тем, как заинтере­совать членов своей команды.

Совершайте поступки, которые покажут, что вы цените членов своей команды. Вы знаете, что делает вас счастливым. Очевидно, что это делает счастливым и большинство членов вашей команды. Люди хотят чувствовать себя значимыми, и если вы укрепите их в этом мнении, то они будут вам благодарны.

Предоставляйте информацию до того, как она понадобится им. Для многих исполнителей информация — это одно из самых дефицитных средств. Когда вы поручаете работу, сообщите всю информацию, ко­торой располагаете.

Периодически освобождайтесь от текучки. Вам необходимо время для того, чтобы подумать, как лучше достичь поставленные цели и какие планы для этого нужно разработать.

Не относитесь к себе слишком серьезно. Смейтесь над собой вместе с командой. Покажите, что вы — то же человек. Извини­тесь, если вы сделали что-то не так. Если члены команды поймут, что вы тоже человек, вы станете более доступным для своей команды.

 

Помните слова Д. Фуллера, талантливого менеджера и блестящего пропагандиста: "Если вам интересно работать с людьми, вы скоро научитесь управлять ими".

 

2.2. "Как давать поручения"

 

Помните, что члены вашей команды имеют навыки, таланты и способности для выполнения необходимой работы.

Никогда не поручайте работу, очевидным результатом которой будет неудача или разочарование.

Поручайте членам команды не только черновую работу, но и нечто важное, в чем человек может проявить все свои способности. Люди оценят это как доверие.

Проверьте, все ли верно поняли задачу. Добейтесь от каждого члена команды рассказа о том, что, по его мнению, он должен сделать в соответствии с вашими поручениями.

Разрешите члену команды самому выбрать способ выполнения работы. Ваш способ — не единственный. Но если существуют правила, которые следует неукоснительно выполнять, будьте уверены, что все с ними ознакомлены и хорошо понимают.

Предоставьте все необходимые для работы сред­ства. Если вы собираетесь дать поручения, предоставьте также и необходимую помощь.

Придерживайтесь политики "открытых дверей". Дайте членам своей команды понять, что если у них когда-нибудь возникнут проблемы, они смогут прийти и встретить­ся с вами. Будьте максимально доступным и ни в коем случае не надзирайте из-за спины.

Если работа выполнена хорошо, обязательно похвалите члена команды или всю команду.

Если работа выполнена плохо или не выполнена совсем, прямо скажите об этом команде или конкретному человеку и подскажите, как исправить ситуацию.

Поручайте как можно чаще, и каждый останется в выигрыше.

Объясните своей команде, что готовы получать как хорошие новости, так и плохие. Не "убивайте" гонца, принесшего вам плохие новости.

Собирайте периодически неформальные встречи своей команды. Ребята на таких встречах поделятся с вами тем, о чем никогда не расскажут в кабинете. Такие встречи сделают вас более доступным.

На официальных встречах команды требуйте ре­гулярные отчеты. Но не будьте чрезмерно суровы к тому, что вы услышите в них. Главное — регулярность контроля и поддержка.

Выберите время и тихое место, чтобы дать инструкции без помех. Не давайте их на бегу или по частям.

Представьте себе чувства, потребности и заботы исполнителя. Если вам некогда поручали работу, вспомните, что вы чувствовали при этом, вспомните и те проблемы, которые у вас возникали при обдумыва­нии инструкций своего руководителя.

Используйте простой, конкретный язык. По возможности избегайте жаргона. Говорите на языке собеседника.

Не говорите об очевидном. Говорите о том, что они не знают, а не о том, что знают.

По возможности наглядно покажите пра­вильное выполнение работы. Покажите исполнителю, как она должна быть выполнена или то, как она не должна быть выпол­нена. Если вы не можете сделать это физически, попытайтесь создать мысленный образ завершен­ной задачи. Приведите примеры.

Попросите исполнителя попытаться сде­лать работу. Если задание выполнено неправильно, объясните, почему и предложите другую, более подходящую модель для исполнения. Если все выполнено пра­вильно, похвалите исполнителя.

Спросите исполнителя, есть ли у него какие-нибудь вопросы. Вежливо ответьте на все вопросы. Не принижай­те его за глупый, на ваш взгляд, вопрос.

Скажите исполнителю, что, как только возни­кнут проблемы или другие вопросы, он может сразу же обратиться к вам. Убедите всех, что вы легко доступны даже для самого робкого и неуверенного в себе исполнителя.

 

2.3. "Как правильно оценить исполнение"

 

Дайте человеку подготовиться. За неделю до оценки его работы скажите, что он должен быть готов к тщательному анализу проделанной им работы.

Приготовьтесь выслушивать члена команды, по крайней мере 10 минут, не прерывая его.

В начале обсуждения дайте человеку время, чтобы он смог собраться с мыслями. Оценка выполненной работы всегда потенциаль­но угрожает исполнителю.

Сведите к минимуму угрозу и необходимость защищаться. Объясните, что проверка исполнения является просто вариан­том рабочего общения.

Дайте оценку исполнению и поведению — а не личности. Что именно исполнитель сделал хорошо, а что плохо? Приведите конкретные примеры.

Не давайте оценку по пятибалльной шкале. Обсуждение и дальнейшие планы более важны по сравнению с баллами. Говорите о смысле оценок, а не о них самих или их величине.

Узнайте мнение члена команды о его работе. Если ваши представления и оценки расходятся, попытайтесь выяснить, в чем именно. Попросите еще раз этого человека сосредоточиться на исполнении и поведении, а не на попытке или намерениях.

Сравните, насколько выполнение работы соответствует установленному стандарту или вашим ожиданиям.

Если вам не удалось определить стандарт или конкретизировать свои ожидания, исправьте это немедленно.

Убедитесь в том, что у вас и у данного члена команды одно и тоже определение терминов. Если вы используете какой-нибудь термин, поп­росите человека дать определение или его интерпретацию.

Включите в оценку обучение и обсуждение. Что вы можете сделать, чтобы помочь члену своей команды лучше работать в будущем?

Вместе с исполнителем разработайте план действий для исправления недочетов. Что именно по-другому и когда должен делать исполнитель?

Заканчивайте обсуждение только в том случае, если все ясно и понятно. Ваш исполнитель должен своими словами рас­сказать, что и почему должно измениться в буду­щем в результате оценки.

 

2.4. "Как правильно награждать"

 

Перечислим примеры самых доступных способов поощрения:

Похлопать по плечу отличившегося члена команды или одобрительно кивнуть ему.

Широко и доброжелательно улыбнуться человеку.

Сказать простое и искреннее "спасибо".

Написать личное письмо с признательностью за его работу.

Публично признать перед всей командой успехи человека.

Публично одобрить деятельность человека перед отрядом или общим собранием.

Направить благодарственное письмо родителям члена команды.

Направить благодарственное письмо в учебное заведение, где учится член команды.

Выслушать члена команды, предлагающего новый способ работы в вашем социальном проекте, а затем поработать над его предложением.

Позволить человеку работать над чрезвычайно важной частью проекта, в которой он раньше не принимал участия.

Выяснить, какие награды (кроме денежных) хотели бы получить члены вашей команды, и, по возможности, осущес­твить их пожелания.

Награждать отличившегося члена команды специальным знаком (сертификатом).

Устроить праздничный вечер или поход на природу после того, как команда успешно выполнит намеченную планом работу.

Если появится возможность, создать небольшой денежный фонд для поощрения достойных. Этот фонд используйте для поощрения всей команды и особо выдающихся членов команды.

 

2.5. "Как эффективно критиковать"

 

С человеком нужно обращаться по-человечески.

Д. Фуллер, менеджер

 

Убедитесь в том, что основания, которые вызвали вашу критику, не беспочвенны.

Критикуйте наедине. Старайтесь не смутить и не оскорбить того, кого вы критикуете.

Будьте уверены, что этот человек готов вас выслушать.

Подождите, пока ваш собеседник справится со злостью, болью или смущением. Если вы хотите, чтобы он воспринимал ваше сообще­ние, будьте терпеливы.

Если вы в гневе — не общайтесь. Успокойтесь. Это то самое время, когда нужно быть объективным.

Критикуйте поведение, а не личность. Сфокусируйтесь на том, что было сделано, а не на роли человека в этом деле.

Будьте ясным. Используйте актуальные примеры. Скажите о них до того, как вас о них спросят. Это сделает вас скорее предлагающим решение проблемы, чем на­падающим.

Попробуйте критиковать с помощью во­просов.

Будьте уверены, что критикуемый, понимает то, о чем вы говорите.

Следите за тем, как он (она) воспринимает вашу критику.

Критикуйте вовремя, когда критикуемая ситуация еще свежа в его(ее) и в вашей памяти. Это окажет максимальное влияние.

Будьте честны перед собой во время критики. Не используйте ее как повод для сведения счетов.

Покажите понимание и искреннее жела­ние преодолеть сложившуюся ситуацию. Это поможет завоевать доверие вашего собеседника.

Избегайте демонстрации превосходства в зна­нии, силе или проницательности. Позиция "Я лучше вас" — не помогает взаимопониманию.

По возможности будьте доброжелательны, смягчите свои наблюдения.

Не утверждайте безапелляционно. Вместо того чтобы сказать: "За прошлый месяц вы три раза опоздали на собрание команды", лучше скажите: "Вы ведь опаздываете".

Не приписывайте поведению человека каких-либо намерений. Утверждения типа: "Вы не хотите делать свою работу хорошо" только лишь заставит его (ее) обороняться. Говорите только о поведении: "Такой подход не годится"

Сконцентрируйтесь на поведении, которое ваш собеседник сможет изменить. Если вы не уверены, что это может произойти, не критикуйте.

Не перегружайте собеседника критикой, иначе она станет излишне угрожающей или вызовет стресс.

 

2.6. "Как делать выговор"

 

Убедитесь в том, что ваша информация верна. Не делайте выговора просто так, по случаю.

По возможности делайте выговор сразу же после нарушения. Разговор потеряет свою эффективность, если после нарушения пройдет слишком много времени.

Убедитесь, прежде чем объявлять выговор, что вы сами достаточно спокойны. Выговоры должны носить воспитательный, а не обличительный характер.

Делайте выговор наедине. При этом не оскорбляйте членов своей команды. Ваша задача — изменить поведение, а не смутить или разозлить данного человека.

Сконцентрируйтесь только на тех особенностях поведения, которые вызвали неприятную ситуацию. Какие сведения имеются по этому факту?

Не выделяйте "любимчиков". Выговоры должны быть справедливыми, решитель­ными и должны касаться всех членов команды.

Обучайте и обсуждайте. Что по-другому должен делать ваш сотрудник в будущем?

Не забудьте о мотивации и об ободрении. Сообщите с оптимизмом, что вы уверены в том, что данный член команды улучшит свою работу, и что он способен достичь больших результатов.

Завершите разговор, когда между вами возни­кнет полное взаимопонимание. Что произошло? Почему произошло? Что измени­лось? Когда? Что может помешать изменению?

 

№ 3. "Проведение собрания"

 

3.1. "Как подготовить повестку дня"

 

Установите дату, место, время начала и конца собрания.

Объявите цель и задачу собрания. Не более чем в двух предложениях объясните, зачем устраивать собрание и каков должен быть его результат.

Выясните, кто будет присутствовать. Участники должны знать кто и из каких подразделений приглашен на собрание.

Перечислите все темы, которые должны быть обсуждены и в какой последовательности это должно произойти.

Определите приблизительно время, которое вы выделяете на каждый пункт повестки. Распределение времени должно определяться важностью каждой из тем.

Организуйте прочтение основных документов каждым членом команды до собрания.

Распространите повестку дня среди всех членов команды по крайней мере за неделю до собрания.

 

3.2. "Как приучить команду приходить во время"

 

Назначайте начало собрания в точно определен­ное время. Встреча, назначенная на время на 17.15 привлечет большее внимание, чем на 17.00.

Всегда начинайте вовремя — не важно кто отсутствует. Если вы этого не сделаете, опоздания не будут наказаны.

Закройте дверь в начале собрания. Опаздывающие обратят на это внимание.

Начните обсуждение с наиболее важных пунктов повестки дня. Если эти пункты будут обсуждаться последними, учас­тники не сочтут необходимым приходить вовремя.

В начале повестки собрания должны быть вклю­чены пункты, наиболее интересные для хронически опаздывающих. Этот прием заставит их не опаздывать. Это будет в их собственных интересах, а не потому, что вы так хотите.

Спросите у других участников собрания о возмож­ности применения мер воздействия. Поставьте перед командой эту проблему. Включите в повестку дня специальный вопрос о пунктуальности.

Поговорите наедине с постоянно опаздывающими. Расскажите им насколько важно их присутствие для команды и о своей заинтересованности в их деятельности.

Сами будьте примером пунктуальности.

 

3.3. "Как подготовить помещение"

 

Проверьте, все ли стулья поставлены таким образом, что каждому слушателю, участнику дискуссии будет удобно сидеть и видеть выступающего?

Если необходимо, переставьте стулья и добавьте их. Очень плохо, когда во время работы обнаруживается, что стульев не хватает на всех.

Уточните время перерывов и узнайте, будут ли во время перерыва прохладительные напитки.

Проверьте, достаточно ли освещения в данном помещении? Часто помещения не достаточно освещены. Это вызывает быстрое утомление слушателей.

Проверьте температуру в данном помещении. Не слишком ли холодно или жарко в помещении? Температура должна быть около 20°.

Уточните, есть ли возможность проветривать данное помещение? Плохая вентиляция и недостаток кислорода мо­гут привести к сонливости аудитории.

Контролируете ли вы внешние раздражи­тели? Найдите способы ограничить восприятие запа­хов, идущих из кухни, голосов из соседней комна­ты, движения на улице и т.д. Можно ли отключить телефон в этой комнате?

Подготовьте карточки с именами участников. Посмотрите, хорошо ли они читаются?

Проверьте работу звуковой системы? Достаточно ли громкий и четкий звук? Имеется ли в запасе еще один микрофон?

Проверьте исправность работы всего оборудования. Именно проверьте, а не успокаивайтесь при словах: "У нас всегда все работает".

Уточните, кто и когда откроет данное помещение? Кому следует позвонить, если окажется, что помеще­ние закрыто?

 

3.4. "Обязанности председателя собрания"

 

Заранее подготавливайте письменную повестку дня.

Убедитесь, что каждый член команды получил повестку дня накануне собрания.

Принесите еще несколько экземпля­ров на собрание, — возможно, кто-нибудь забыл ее дома.

Проверьте — готова ли комната для встречи. Сделайте все возможное, чтобы в комнате было комфортно и уютно, проследите, чтобы в комнате были удобные стулья, хорошее освещение, нормальная темпе­ратура и работала бы вентиляция.

Приготовьте все необходимые материалы. Положите как можно больше материалов на стулья, чтобы позже не терять время на их раздачу.

Вовремя начните. Поощрите тех, кто не опоздал.

Предварительно рассмотрите повестку дня вместе с командой. Представьте себе, какой результат вы хотели бы получить по каждому пункту повестки.

Пройдитесь по повестке дня в точно установ­ленной последовательности. Распределите время соответственно по степени значи­мости каждого пункта.

Не допускайте отступлений от повестки дня. Насколько это возможно придерживайтесь повестки дня.

Не позволяйте какому-нибудь одному члену группы овладеть дискуссией. Добивайтесь активности от каждого, пытайтесь во­влечь в обсуждение членов группы, не проявляющих активность.

Все внимательно слушайте. Вы может быть единственный, кому действительно необходимо это делать.

Следите за невербальным общением. Это расскажет вам намного больше, чем слова.

Если вы чувствуете, что члены группы пассив­ны, постарайтесь выяснить, что происходит. Не допускайте, чтобы росло отчуждение сотрудников друг от друга. Если это необходимо, помогите людям найти взаимопонимание.

Ведите записи. Если дискуссия очень затягивается, посмотрите запи­си, может быть, это поможет вам наметить путь группы к конечному успеху в обсуждении проблемы.

Контролируйте конфликтную ситуацию, не дайте ей перерасти во враждебность. Проблемы и дебаты — полезны, враждебность — нет. Влияйте на конфликт прямо и честно.

Создайте дружескую атмосферу, чтобы все члены группы общались открыто. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя члены группы.

Подведите итог решениям команды и разрабо­тайте последующие шаги.

Убедитесь, что каждый согласен с принятыми реше­ниями, а те, на кого возложена персональная ответствен­ность готовы довести начатое дело до конца.

 

 

3.5. "Как лучше представить выступающего?"

 

Перед встречей расспросите выступающего о его биографии или попросите его написать небольшую автобиографию, в которой говорилось бы то, что бы ему хотелось, чтобы вы рассказали аудитории.

Получите разрешение сделать незначительные добавления или изъятия из написанного текста.

Возьмите интервью у выступающего, спросив его, например, о том, какое событие его жизни оказало самое значительное влияние на его судьбу (карьеру), или кто из окружающих его людей оказал самое сильное влияние на его жизнь?

Откровенно ответьте на вопрос: "Почему именно этот ора­тор?" Не забивайте головы слушателей перечислением до­лжностей, титулов, степеней или наград оратора. Они хотят знать, почему именно этот оратор стоит перед ними. Какие знания и опыт он имеет в этой области?

Будьте жизнерадостны. Говорите, что хотя вы и воодушевлены присутствием этой личности, однако вы не можете никак дождаться самого выступления. Пока вы не закончите своей хвалебной речи, улыбайтесь и будьте эмоциональны.

Скажите что-то о характере выступающего. Выступающему необходимо установить контакт с аудито­рией. Вы можете помочь ему, описывая его жизнерадост­ным, чувствительным и даже ранимым человеком. Но будьте осторожны: не смущайте и не обижайте выступающего. Обсудите все нюансы вашей речи с ним до начала своей речи.

Не вызывайте осуждения со стороны выступающего. Ваша работа состоит в представлении выступающего, но не темы. Оратор представит тему сам. Выясните, может быть, оратор хочет, чтобы вы сообщили какую-нибудь информацию после названия темы. Во время самого неудач­ного представления одного из нас был настолько нарушен этот принцип, что само сообщение поверглось риску срыва.

Никогда не говорите: "Наш оратор не нуждается в представлении". Это банально! А если это действительно правда, тогда сядьте и помолчите.

Сначала назовите имя оратора, а потом скажите все остальное. Это совсем не такое уж тяжелое и легкомысленное правило, но исходя из нашего опыта только те представления были действительно хорошими, которые начинались с имени оратора. После того как имя оратора произносилось четко и громко, остальная часть представления казалась естествен­ной и не требующей усилий.

 

3.6. "Как организовать обсуждение"

Смотрите прямо на того, кто задает вопрос, потом сообщите свой ответ всей аудитории. Не принимайте участия в диалогах.

Внимательно выслушайте весь вопрос до конца. Обращайте внимание не только на то, что говорит человек, но и на то, как он говорит.

Убедитесь в том, что вы правильно поняли вопрос. Попросите повторить во­прос, уточните не совсем понятные места. Лучше это сделать до того, как вы начнете отвечать. Потом придется, извиняться за то, что неверно поняли заданный вопрос.

Повторите вопрос для всех участников обсуждения. Удостоверьтесь в том, что каждый человек услышал этот вопрос.

Дайте себе время на размышление. Не торопитесь сразу отвечать. Если у вас нет ответа на конкретный вопрос, не делайте вид, что знаете его. Пообещайте, что после того, как разберетесь с вопросом, вы ответите.

Захватите с собой все, что необходимо для обсуждения. Всегда имейте что-нибудь в резерве.

Не позволяйте одному человеку завладеть разговором. Не превращайте обсуждение в диалог с вашим единственным оппонентом.

Обращайтесь к другим участникам. Возможно, среди них есть ваши сторонники.

Держите в центре внимания цель обсуждения. Не допускайте вопросов, которые отвлекут вас от основной темы разговора. Не бойтесь сказать: "Это интересно, но не имеет отношения к теме нашего обсуждения".

Удерживайте контроль над аудиторией. Не позволяйте участникам использовать время на обсуждение другой темы.

Просите участников дебатов переформулировать утвержде­ния в вопросы: не нужно высказывать мнения, а только задавать по теме.

Отвечайте на выпады и возражения толь­ко фактами, но не эмоциями. Оставайтесь спокойным и хладнокровным, это всегда нравится аудитории.

Знайте свою "ахиллесову пяту" (слабое место). Подготовьте ответы на вопросы, которые, как вы надеетесь, вам никто не задаст.

Закончите обсуждение возвращением к основной цели. Напомните аудитории, что бы вам хотелось получить в результате этого обсуждения и что вы вместе получили.

 

№ 4. "Планирование"

 

Техника и принципы искусного управления основаны скорее

на прогнозировании событий, а не на постреагировании на них

С. Дип

 

4.1. "Как составить стратегический план"

 

Определите то, что может послужить мотивом для планирования. Почему вы это делаете? Для того, чтобы удовлетворить руководство, потому что это нужно сделать или потому что вам это интересно? В чем этот интерес?

Определите свою организационную миссию. Какова цель существования вашей команды? Что вы можете сделать для местного сообщества? Кто заинтересован в вашем проекте?

Дайте оценку окружающей обстановке. Какие основные направления (технологические, социаль­ные, экономические, политические) оказывают влияние на ваш проект? Что угрожает успешной реализации вашего проекта? Какие имеются возможности?

Дайте внутреннюю оценку вашей команде. Что вы делаем особенно хорошо? Что плохо? Каковы ваши отличительные способности? Каковы ваши слабости?

Установите краткосрочные цели, основанные на этих оценках. Что вы немедленно должны сделать, чтобы ответить на произошедшие изменения, учесть новые возможности и достичь желаемых результатов?

Установите долгосрочные цели, основанные на вашей миссии. Что вы должны сделать в течение двух лет, чтобы добиться максимального эффекта от вашего социального проекта?

Расположите цели в приоритетном порядке. Возможно, что у вас нет времени и ресурсов, чтобы выполнить их все. Сначала поработайте над наиболее срочными и перспективными, от которых ожидаете получить наиболее положительные результаты.

Проанализируйте каждый пункт плана. Какие положения плана не помогут в достижении постав­ленной цели? Какие работают на нее? Перечислите их все.

Разработайте планы по достижению каждой цели. Определите для каждой цели, какие действия доведут до минимума влияние негативных сил, а какие усилят позитив­ные. Кто несет ответственность за каждое действие? Когда и где они будут достигнуты? Какие ресурсы для этого необходимы?

Ежемесячно проверяйте, как успешно дей­ствует план. Может быть, вы обнаружите, что следует поставить новые цели или нужно отказаться от невыполнимых. Новые планы действия могут быть более реальными.

 

4.2. "Как спасти время с помощью планирования"

 

Возьмите на себя обязательство устанавливать ежегодные цели для личного развития. Распределите ежегодные цели по каждому месяцу, а ежемесячные цели распределите по неделям и дням.

Тратьте 20 минут в начале каждой недели и 10 минут в начале каждого дня для планирования того, что вам нужно сделать. Задайте себе вопрос: "Что я должен завершить на этой неделе (сегодня)?" Расставьте эти цели по трем категориям — А, В и С в зависимости от их ценности. Поработайте над А. Воздержитесь от соблазна работать сначала с самой простой. Затем займитесь В. Подумай­те, может быть, стоит использовать немного времени, предназначенного для С.

Купите или сделайте сами календарь для плани­рования. Это поможет вам следовать своему плану. Носите его всегда с собой. Используйте его в качестве напоминание о своих обязательствах и выполняйте запланированные действия.

Проведите временной анализ своих действии. Разбейте свой день на 15-минутные блоки. Отметьте, что вам необходимо сделать в первую очередь в течение каждого блока. После того, как вы проанализируете свою деятель­ность за неделю или больше, вы узнаете, на что вы тратите время. Изучите результаты. Решите, что вам нужно сделать, чтобы использовать день лучше.

Делайте только одно дело. На то, чтобы начать и закончить работу необходимо время. Делайте задание, пока не завершите. Кроме того, когда мы беремся за несколько дел одновременно, качество обычно падает.

Не читайте ненужную информацию. По крайней мере 25% из того, что вы получаете, можно спокойно выбросить, не читая.

Берите каждый документ только один раз, в крайнем случае дважды. Не откладывайте его в сторону, пока не сделаете что-то или не примете решение.

Помните правило 80/20. Вы получаете 80% своих результатов с помощью 20% своих усилий. Потратьте большую часть своего времени на эти 20% усилий.

Носите с собой карточки размером 3 см х 5 см. Записывайте на них все то, что вы бы хотели запомнить из того, что происходит в течение дня. Запишите каждое обязательство, которое вы на себя взяли, и каждое событие, которое вам необходимо запомнить. Не теряйте время, даже когда вас заставляют ждать или если вы застряли в пути.

Заканчивая день, определите все важные задачи на завтра. Утром включите эти задачи в свой календарь.

 

№ 5. "Эффективное общение"

 

5. 1. "Как правильно общаться"

 

Вы не можете не общаться.

Сэм Дип, менеджер

 

Это умение для менеджера является обязательным. Хороший менеджер — прекрасный собеседник, он преуспевает в любом виде устного и письменного общения. Это помогает ему общаться не только со сверстниками или младшими, так и со старшими по возрасту людьми. Обычно менеджер воспринимается как человек, который не только умеет говорить, но и у него всегда есть, что сказать.

В самом начале подчеркнем, что умение общаться можно и нужно развивать, тренируясь в различных ситуациях.

 

А теперь несколько конкретных практических советов:

Сформулируйте цель своего общения. Четко осознайте, что вам надо от вашего собеседника. Подумайте над тем, чтобы вас правильно поняли. Спросите себя: "Как лучше объяснить свои идеи, планы, предложения?"

Перед разговором представьте себе, как бы вы хотели, чтобы он выглядел, что чувствовал и делал после ваших слов. Другими словами, как вы намереваетесь повлиять на своего собеседника?

Узнайте поподробнее о своем собеседнике. Кто он (они)? Что он уже знает? Какие знания и опыт он имели до вашего сообщения? Кем они себя ощущают? Что они хотят услышать? Интересны ли вы им и то, что вы собираетесь сказать?

Помните, что люди постигают смысл сказанного в боль­шей степени благодаря тому, каким образом вы это говорите, а не по тому, что вы говорите. Создайте яркую картинку. Используйте яркий, образный язык, расскажите истории и нарисуйте впечатляющую картину, которую сможет увидеть ваш собеседник. Воспользуйтесь примерами, метафорами, аналогиями. Подберите такие слова, которые вызовут особен­ные и конкретные образы.

Продемонстрируйте свою уверенность, доверие и энтузи­азм тоном вашего голоса, всем вашим поведением. Не затягивайте чрезмерно с предисловием. Избегайте преуве­личений. Обращайтесь к своему собеседнику, отвечая на мысленный вопрос, который они постоянно задают: "Ну и зачем мне это?"

Любите своего собеседника. Оставьте своего собеседника с чувством уважения к вам и к нему. Поддерживайте его. Не обвиняйте, не кричите, не обманывайте ожиданий и не обобщайте. Внима­тельно выслушивайте своего собеседника

Обращай­тесь к нему по имени (имени и отчеству). Приложите все старания к тому, чтобы ему было приятно слушать вас.

Выбирайте для беседы удобное время и место. Назначайте время для беседы, когда человек готов для разговора, а не когда вы хотите сделать это. Беседуйте в том месте, которое не противоречит смыслу разговора и усиливает смысл информации, которую вы надеетесь передать.

Не забывайте о том, каким тоном вы говорите, где при этом находятся ваши руки, куда смотрят ваши глаза.

Делайте выводы из реакций вашего собеседника на содержание сообщения. Что он сказал после беседы? Что сделал в результате вашего сообщения? Понял ли он вас? Если нет, почему?

 

5.2. "Как правильно слушать и слышать"

 

У человека только один рот, но два уха.

Выводы вы можете сделать сами.

П.Рутт, психолог

 

Обратите внимание на эпиграф к этой главе. В самом деле, может быть именно в этом глубокий смысл человеческого общения. Два уха, чтобы больше слушать и, главное, слышать. Вы можете возразить — ведь, если говорить человека надо учить, то слушать он умеет с момента рождения. Здесь кроется самая большая ошибка: "слушать" и "слышать" это разные слова, которые имеют и разное содержание. Согласитесь, что можно слушать, но не слышать.

Этим "заболеванием" страдают очень многие люди. Предлагаем вам несколько конкретных советов, следуя которым вы сможете избежать этого недуга:

Приготовьтесь слушать своего собеседника. Если есть возможность, заранее подумайте об этом человеке, о содержании предстоящего разговора. Сформулируйте то, что вы хотите получить в результате беседы.

Всегда помните, что благодаря слушанию вы получаете информацию, в которой вы нуждаетесь, чтобы достичь успеха. Вы понимаете, что происходит во время разговора. И чем больше вы впитываете информацию и понимаете происходящее, тем больше профессиональных и личных знаний вы извлекаете для своего опыта. Это значит, что вы становитесь более компетентным. Поэтому внимательно вслушивайтесь в слова собеседника и обдумывайте услышанное. Это один из эффективнейших способов расширения знаний.

Поймите, что слушаете вы для своего же блага. Кроме того, вы избегаете неприятностей, если вы хороший слушатель. У людей редко возникают причины для ссор с теми, кто уделяет им внимание.

Не надо слушать только для того, чтобы быть приятным в глазах других. Слушая других, вы понимаете их. Есть ли что-нибудь более важное по сравнению с пониманием потребностей, мотивов и ценностей людей, окружающих вас?

Запомните, что слушание — это тоже работа, требующая энергии, но дающая огромный доход в виде понимания.

Не будьте эгоистичным. Дайте собеседнику возможность говорить. Лучше помолчите, так как очень трудно одновременно и говорить, и слушать.

Внимательно слушая слова собеседника, следите за его поведением: жестикуляцией, позой, мимикой, выражением глаз и т.п.

Слушание — это один из наиболее безошибочных способов повысить самоуважение человека, которого вы слушаете. Если вы прекращаете заниматься своим делом, чтобы выслушать собеседника, вы таким образом ему говорите: "Я ценю тебя и то, что ты собираешься сказать".

Научитесь сдерживать себя. Не перебивайте собеседника, запишите свой вопрос или возражение до тех пор, пока он не закончит говорить.

Не планируйте свой ответ, пока человек говорит. Вам нужно всего несколько секунд, чтобы обду­мать ответ. Ваш собеседник подождет вас. Нет ничего страшного в недолгом молчании между вашими и его словами.

Не отвлекайтесь во время речи собеседника. Это трудно, но иначе вы не услышите, о чем он говорит. Скажите себе: "Сейчас для меня самое важное услышать то, что говорит этот человек!"

Поверьте, что существует очень эффективный путь получения от других того, что необходимо для вас. Единственный способ научиться этому — слушать, слушать, слушать. (С. Дип)

 

5.3. "Как написать речь или подготовить выступление"

 

Запомните главное правило: "Пишите так, как вы говорите, а не как пишете". И еще — пишите для своего слушателя, а не для себя.

 

Сначала составьте план. Ответьте на вопросы. Какова цель этого текста? Кто мой слушатель, и что ему необходимо знать? Какие обстоятельства смогут привлечь его внимание, которое вам необходимо? Какая дополнительная информация мне нужна, чтобы начать писать? Вспомните все свои письма, напи­санные по аналогичному поводу.

Сделайте "профиль" своей речи. Напишите по одному предложению в качестве ответов на следующие вопросы:

О чем я пишу?

Как мой слушатель (читатель) будет использовать это?

Что необходимо моему слушателю (читателю) знать?

Как я могу убедить своего слушателя (читателя)?

Ответы на эти вопросы должны быть основной вашего сообщения. Возможно использование журналистской техники. Ответьте на вопросы "кто", "что", "где", "когда", "почему" и "как" относительно своей речи. Затем расширь­те свои ответы.

Методом индивидуального "мозгового штурма" разработайте цен­тральные идеи, которые вам хотелось бы осветить. Не беспокойтесь об их порядке, просто запишите их, как только придумаете что-то. В центре большого листа бумаги поместите цель. Запишите на линиях, исходящих от цели по всем направлениям, центральные идеи, которые придут вам в голову. Не пытайтесь их сгруппи­ровать, пока у вас не получится "познавательная карта", состоящая из всех идей.

Объедините ряд близких идей в группы. Какие идеи или группы идей являются основными? Соедините эти группы стрелками. Хорошая речь, как правило, состоит из трех-пяти частей. Если у вас получилось их больше, то вы или хотите очень много сказать, или не до конца отметили все группы. Какие группы являются дополнительными? Проведите пунктирные линии от этих групп к основным, которые они дополняют.

Сначала напишите заключение. Когда вы закончите писать заключение, вы поймете, что надо писать в основной части, чтобы прийти к данному выводу. Если будет необходимо, позже вы сможете легко переделать заключение.

Напишите вступление после того, как закончите основную работу. Вступление — это краткое содержание дальней­шего сообщения, но большинство людей улучшают, изменяют и исправляют материалы, пока пишут. Поэтому, более эффективно написать вступление после того, как вы закончите сообщение и сможете понять, что же вы на самом деле написали. Привлекайте внимание слушателей первыми фразами.

Не пытайтесь написать замечательный текст. Первая задача — перенести свои мысли и идеи на бумагу, не считаясь с выбором слов, структурой предложений или правилами правописания. После обработки текст станет проще. Напишите его до того, как начнете беспокоиться о том, чтобы он выглядел красиво и грамматически безупречно.

Каждый абзац должен состоять не более чем из трех-пяти предложений. Если абзацы будут длиннее, вы можете потерять то место, на котором остановились.

При составлении текста речи чаще используйте глаголы в активной форме. Активная форма глаголов — "Мы провели три встречи с ребятами 5-х классов" — является более мощной и реши­тельной по сравнению с пассивной — "Наша команда провела три встречи".

Будьте кратки. Не конструируйте длинные, многословные фра­зы. Количество слов в предложении не должно превышать двадцати-двадцати пяти. Аудитории будет трудно поспевать за вами, если предложения будут более длинными. Зачем писать "в это время", когда можно "сейчас"? Не создавайте длинные, сложные предло­жения, связывая фразу с фразой с помощью союза "и". По возможности используйте однослож­ные слова. Нет необходимости говорить, что вы "наводите справки", просто "спросите".

Используйте сильные, яркие слова, они создадут мысленный образ у вашего слушателя. Автор, который к чему-то "стремится", кажется слушателям более энергичным, чем тот, кто просто "заинтересован".

Используйте дружеский язык. Вы можете использовать сокращения всюду, кроме формальных письменных обращений. Избегайте клише.

Приводите примеры вашего отношения к жизни. Расскажите о том, что вы уже сделали, какой опыт в данной сфере имеете.

Сообщите слушателям данные, на которых основаны ваши выводы и обобщения. Данные могут быть представлены в любой форме: статистики, в виде заключения авторитетного эксперта, официального или неофициального заключения, правил или примеров и т.д.. Не думайте, что данные не нужны, потому что ваш читатель имеет доступ к той же информации, что и вы. К тому же информация может быть интерпретирована по-разному, особенно, если вы и ваш читатель смотрите на один и тот же процесс с различных точек зрения.

Избегайте неопределенных слов, таких как "быстрее", "дальше", "лучше". Насколько быстро "быстрее"? "Лучше", чем что? Убедительнее сказать, что ваш проект "охватит образовательными программами 120 человек".

Если у вас нет необходимой информации, и вы не можете сделать точного и конкретного утверждения, вы еще не готовы к тому, чтобы писать и выступать.

Сопровождайте свои выводы иллюстраци­ями, примерами и цифрами. Например, покажите эти полученные выводы в виде схемы, таблицы или процентном отношении на диаграмме. Помните, "картинка сильнее тысячи слов", особенно верна для данных подобного рода общения.

Чаще используйте первое и второе лицо местоимений, а не третье. Большинство ваших заявлений должны начи­наться с местоимений "Я", "Вы", "Мы", "Нам". Безличные местоимения "Он", "Она", "Они" могут придать ва­шей речи тон лекции.

Как можно чаще используйте обращение "вам". Слушателю интереснее узнавать что-то новое для себя. Обращайтесь к нему, где только возможно. Вместо того, чтобы написать "Наш проект спасет 500 деревьев", напишите "Вы получаете десятки кубометров свежего воздуха, если наш проект будет реализован".

Используйте позитивные утверждения. Большинство людей хотели бы слышать позитив­ные, а не негативные слова. Измените предложение "Мы не возражаем против объединения наших усилий" на "Мы очень рады нашему сотрудничеству".

Напечатайте речь аккуратно и ясно. Печатайте через два интервала внутри текста и через три между абзацами.

Фломастером или маркером подчеркните те слова или фразы, которым необходимо придать особое значение.

Напишите написать слово "пауза" рядом с теми пунктами, где нужно сделать драматическую паузу.

Оставьте справа и слева широкие поля, где можно сделать различные пометки во время репетиции своего выступления. А в аудитории можно будет записать пришедшие в голову мысли или реплики ваших слушателей.

Сделайте в тексте или на полях пометки об использовании аудиовизу­альных и других средств, если они в этом месте вашего выступления вам необходимы.

Читайте так, как вы говорите, а не так, как читаете. Прочтите написанное вслух. Если вам покажется, что оно звучит скучно или искусственно, то так оно и есть.

 

5.4. "Как излагать свои идеи"

Излагать свои идеи и соображения можно несколькими способами:

"хронологический" — этот способ предполагает изложение материала в таком стиле: "В прошлом году мы делали …, теперь мы …, но вскоре мы будем способны … ";

"тематический" — это способ требует группировки идей в соответствии с основным логичес­ким подразделам выступления и ответа на вопросы: кто, что, где, когда, как и почему;

"пространственный" — это способ используется для того, чтобы выразить идеи, в которых размещение чего-либо имеет пер­востепенное значение: "Мы предлагаем четыре возможные места для работы нашего городского клуба…";

"выделения решающей проблемы" — этот способ требует определить природу проблемы, обозначьте ее причины, а затем предложите ее решение;

"причинно-следственный" — это способ позволяет детально представлять причины данных условий или ситуации и описывать их основные последствия или эффекты;

"сравнительной оценки выгоды" — этот способ предполагает показ преимуществ предложенной программа по сравнению с другими;

"удовлетворения потребностей" — этот способ заключается в описании потребностей аудитории и путей их удовлетворения.

 

5.5. "Как лучше использовать телефон"

 

Это очень удобное современное техническое средство. Но простота телефона приводит к частым ошибкам его использования. Приводим несколько советов.

Заранее договоритесь о дате и точном времени своего звонка. Это повысит вероятность того, что человек, которому вы позвоните, будет на месте и ответит на ваш звонок.

До звонка наметьте в общих чертах темы для обсуждения и те результаты, которые вы хотели бы получить. Запишите это все на листе бумаги, пункт за пунктом. Это облегчит разговор, так как во время телефонной беседы вы сможете решить все необходимые вопросы. Иначе после того, как вы повесите трубку, окажется, что вы забыли обсудить какой-то вопрос.

До звонка вспомните (нарисуйте) себе образ вашего собеседника. Представьте все его возможные реакции на то, что вы собираетесь сказать, исходя из своего знания собеседника. Подготовьтесь реагировать на его реплики, возможное недовольство, возражения и т.д.

Когда ваш собеседник взял трубку, спросите, есть ли у него время для разговора. Хорошим примером является вопрос: "Это время удобно для нашего разговора?" Никогда не спрашивай­те: "Вы заняты?"

Ведите разговор, придерживаясь этих тем. Отмечайте вопросы, которые уже обсудили и результаты этого обсуждения. Потом не придется извиняться, что забыли время или место назначенной встречи или какие-то другие важные детали разговора.

Во время важного разговора ведите более полные записи. Возможно, позже вам понадобится документация, а записи позволят избежать неточностей.

Используйте яркий, живой язык во время беседы по телефону. Это компенсирует отсутствие невербальных ка­налов информации в ваших сообщениях.

Избегайте делать что-нибудь постороннее во время телефонного разговора: игра на компьютере, печатание текста, чтение, рисование и т.п. повлияет на вашу включенность в беседу и, безусловно, отразится на тоне вашего голоса, что будет отмечено собеседником и вызовет его беспокойство и справедливое недовольство.

Заканчивайте разговор сразу же после дости­жения целей. Освобождайтесь от болтливых собеседников, сказав им, что на вас давит время; разъединяйтесь, попрощавшись, как только инициатива в беседе перейдет к вам: притворитесь, что раздался междугородный звонок по другому телефону или используйте другие стратегии, которые сработают.

Будьте снисходительны. Если вам не удалось застать человека, которому вы позвонили, не сердитесь и не выражайте своего неудоволь­ствия. Ни в коем случае не бросайте трубку, а извинитесь и назначьте новую дату или время звонка.

Оставьте сообщение, которое даст результаты. Вместо того, чтобы говорить: "Передайте, что я звонил", скажите: "Передайте Сергею, что звонил Алексей Пухов. Я уже сделал то, о чем мы вчера договорились. Буду звонить через 2 часа (завтра, через два дня и т.п.)".

Не используйте телефон, если ваше сообщение содержит сложную, дета­лизированную или критическую информацию. Сооб­щите об этом лично или напишите. Когда вы не видите собеседника, вы не знаете, как много усилий он тратит на то, чтобы понять вас. Информацию о цифрах более эффективно передавать на бумаге, на экране монитора компьютера или с помощью факса.

Делайте план важных телефонных звонков. Отметьте, кому и куда нужно позвонить, чтобы довести какое-либо начатое дело до конца.

Примечание. Разумеется, все выше перечисленные советы относятся в основном к деловым разговорам по телефону.

 

"Осторожно, слово!"

Будьте очень внимательны и осторожны со следующими группами слов:

Жаргон. Этот стиль, свойственный определенным группам людей, по сути яркий и насыщенный, но он вызывает недоумение у тех, кто не является членом данной группы. Кроме непонимания того, о чем вы говорите, жаргон может испортить впечатление о вас.

Вульгаризмы. Это пошлые и недостойные культурного человека выражения, использование которых принесет большой вред, так как такие эпизоды понятся очень долго.

Неологизмы. Это слова, которые совсем недавно появились в языке. Их еще нет в словарях, поэтому они могут быть неизвестны собеседникам.

Клише. Если вы говорите фразами, которые люди