Менеджмент в сфере культуры. 11 дальнейшее развитие проекта (программы), перспек­тивы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации;

11 дальнейшее развитие проекта (программы), перспек­тивы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации;

11 бюджет (смету) проекта (программы).

Повысить привлекательность проекта и шансы на его поддержку и финансирование может ряд факторов:

1) социальная значимость проекта, включая: II актуальность решаемых проблем;

И долгосрочность перспективы значимого результата; II возможность дальнейшего самостоятельного развития; Ш уникальность (идеи, реализации); II общественный резонанс проекта, в том числе в СМИ;

2) политическая привлекательность, включая:

11 созвучие проекта актуальным политическим пробле­мам, присутствие в них ангажированности (в некото­рых случаях этот критерий носит обратный харак­тер — когда привлекательна именно политическая не­ангажированность проекта);

11 политкорректность, отсутствие дискриминации отдель­ных групп населения;

II партнерство как стратегия, развитие и укрепление со­циального партнерства как фактора формирования гражданского общества;

3) финансово-экономическая привлекательность, в том числе:

11 экономическая эффективность (малое время и малые ресурсы);

11 встречное финансирование;

II некоммерческий характер проекта;

II творческое использование имеющихся собственных ресурсов.

Бюджет проекта, помимо общей суммы, должен со­держать следующие статьи:

Ш оплата труда — отдельно штатных и привлекаемых работников и специалистов;

Ш гонорары (с обоснованием необходимости выплаты);

11 налоги и единый социальный налог от, общей суммы зарплаты;

11 прямые основные расходы: аренда, оборудование, рас­ходные материалы, командировочные, транспортные расходы, затраты на связь, типографские услуги и т. д.;

Ш непрямые расходы;

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 1*1

II натуральные вклады, в том числе — добровольческий труд;

11 сумма уже изысканных средств, в том числе-— соб­ственных.

Кроме того, к бюджету прикладывается детальный расчет каждой из статей.

К проекту (программе) могут прикладываться допол­нительные материалы и документы:

Ш сопроводительное письмо;

В заверенные копии устава организации, регистрации, присвоенных кодов, бухгалтерского баланса за послед­ний год, отчета об аудите;

Ш протокол создания творческого коллектива;

Ш резюме (CV) участников проекта;

II не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, рек­визиты рекомендателей);

Ж письма поддержки;

11 прочие материалы (фотографии, видеозаписи, CD, DVD и т. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? По­скольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы культуры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотрудничество на стади­ях поиска решения реальных проблем, выработки конк­ретных проектов таких решений, то одним из важных результатов игры является не только получение проекта программного документа, но и формирование инициатив­ных групп, коллективов единомышленников, что зачас­тую решающим образом сказывается на ходе и результа­тах внедрения программ.

Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и ут­верждения. Целесообразно также провести презентацию программы с широким привлечением СМИ.

Однако успех дела в реализации проекта или про­граммы в конечном счете, разумеется, прежде всего за­висит от средств, аккумулированных для ее осуществ­ления. Решение этой важнейшей задачи отнюдь не сво­дится к борьбе за выделение бюджетных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фандрейзин-говой технологии.

182 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3.5. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

В настоящее время в сфере культуры сложилось не­сколько групп методов планирования. Каждая из этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Более того, как это было показано в предыдущем разделе, полноценное планиро­вание предполагает систематическое использование раз­личных методов, в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе разработки.

АНАЛИТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Эти методы планирования называются также мето­дами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут дей­ствовать и в планируемый период. Поскольку централь­ным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достиг­нутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе не опирающегося на анализ достигнутого уровня. Проблема заключается в добротности и достоверности технологии анализа этого уровня.

Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк: от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика обычно понимается в публицисти­ке при традиционно отрицательных филиппиках в адрес планирования «от достигнутого») до формализованных математических методик.

В зависимости от конкретных технологий аналити­ческого планирования различаются две основные груп­пы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об использовании личностного опыта, во втором — в жестко упорядоченных процедурах (алгорит­мах) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрас­тий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания,

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 183

экспертные оценки, конференции, аналитические запис­ки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в фи­нансовой сфере), математического прогнозирования и мо­делирования (экспоненциального и адаптивного сглажи­вания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поис-ковых деловых играх.

Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа.

По своему технологическому содержанию аналитиче­ское планирование фактически совпадает с методами про­гнозирования (литература по методам прогнозирования чрезвычайно обширна). Отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в каче­стве плановых показателей.

Возможности аналитического планирования ограни­чены. Во-первых, его результаты решающим образом за­висят о г глубины и достоверности проведенного анали­за, что, в свою очередь, определяется адекватностью ис­пользуемой методики целям планирования и самое главное — полнотой и достоверностью используемой ин­формации. Во-вторых, его главной слабостью является его главная особенность — опора исключительно на пред­шествующий опыт.

НОРМАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Нормативное планирование заключается в обоснова­нии плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (фи­нансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы; под нормативом — совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потреби­теля, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относи­тельных показателях, коэффициентах, процентах, удель­ных весах и прочих единицах.