Менеджмент в сфере культуры. 2 этап: упорядочение ра­бот в зависимости от их по­следовательности (вычерчи­вание сетевого графика)

2 этап: упорядочение ра­бот в зависимости от их по­следовательности (вычерчи­вание сетевого графика). Се­тевой график представляет собой графическое изображе­ние упорядочения заплани­рованных в перечне опера­ций — структуру, состоящую из кружков с цифрами и со­единяющих их стрелок. Се­тевой график может вычер­чиваться по двум методикам. Согласно первой, кружки с цифрами соответствуют рабо­там по перечню, а стрелки — их последовательности. Со­гласно второй — наоборот: работам соответствуют стрел­ки, а кружки с цифрами — их последовательности. У каж­дой из методик имеются свои достоинства, в данной рабо­те описывается первая методика.

Сетевой график вычерчивается по нескольким про­стым и наглядным правилам:

II на графике должна быть исходная работа (кружок, из

которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);

И на графике должна быть итоговая работа (кружок, в

который входят стрелки, но не выходит ни одна); 11 на графике не должно быть «тупиков» (работ, никак

не связанных с итоговой); Ш на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связан­ных с исходной работой); II на графике не должно быть «петель» (ситуаций, ког­да, выйдя из одной работы, можно было бы опять прийти к ней).

Графики можно строить по частям (режиссерская часть, музыкальная часть, материально-техническое обеспече­ние и т. д.), а затем объединять («сшивать») их в одну структуру (рис. 9).

3 этап: упорядочение работ в зависимости от их дли­тельности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот

ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 197

этап начинается с определения так называемого «крити­ческого пути» — наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» — центральный мо­мент построения сетевого плана, так как при этом опре­деляется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы. Так, в нашем примере «критическим путем» является последовательность операций 1-2-3-4-5-16-17-18, и она составляет 29 дней.

 

 

	Даты рабочих дней
Ноябрь	Декабрь
19 22 23 24 25 26 29 30	1 2 3 4 в 7 8 9 10 13 14 15 1в 17 20 21 22 23 24 25 26 27
1							16 17 18
			в

Рис. 10 Пример окончательного сетевого плана

После этого можно вычерчивать план в календаре имен­но на 29 дней, проставляя в нем даты рабочих дней (т. е. за вычетом выходных и прочих дней, когда по каким-то причинам будет невозможно заниматься данной програм­мой). Даты в календаре могут проставляться слева напра­во (если известна дата начала работ, а дата окончания «открыта» — в этом случае построение плана дает знание итоговой даты) и справа налево (когда известна дата вы­полнения итоговых работ — в этом случае становится известно, когда надо приступать к подготовке).

Построение плана в календаре по второй методике довольно просто: стрелки (работы) протягиваются на то количество дат, какое соответствует длительности соот­ветствующих работ по перечню. В первой методике, где работам соответствуют кружки, последние как бы растя­гиваются на соответствующее количество дней, а цепочки работ превращаются в «ленты», нарезаемые по длине на это количество дней (рис. 10).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Выявление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необ­ходимом для подготовки и проведения мероприятия. Во-вторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом «кри­тическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в-третьих, на них выявляются резервы времени. Подобный график позво­ляет менеджеру более рационально распределять работ­ников по участкам, учитывая имеющиеся резервы време­ни. Так, в нашем примере для осуществления работ 12, 13, 14, 15 резерв времени колеблется от 19 до 25 дней для каждой из них, для работы 7 он составляет 10 дней (17 дней против необходимых 7) и т. д. Поэтому сетевой план является незаменимым средством координации уси­лий различных соисполнителей (работников или организа­ций), особенно при планировании и подготовке масштаб­ных акций и программ. Более того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируе­мых операций, дает возможность организации контроля за выполнением работ по этапам, а в случае необходимо­сти — и обоснованного изменения сроков.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИВЛЕЧЕНИЕ

И АККУМУЛИРОВАНИЕ

ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

ИЗ РАЗЛИЧНЫХ

ИСТОЧНИКОВ (ФАНДРЕЙЗИНГ)

Упоминавшаяся проблема «сшивания» бюджет­ных денег со средствами из других источников применительно к сфере представляет особо вы­раженный интерес в плане технологии ее ре­шения.

Речь идет о технологии фандрейзинга (fund-raising, FR) — привлечения и аккумулирова­ния средств из различных источников. По сво­ей сути фандрейзинг мало чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, что инвесторов обычно ищут «всерьез и надол­го», для создания основных фондов, и отдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда как фандрейзинг свя­зан обычно с поиском оборотных средств на реализацию проектов и программ, не на созда­ние основных фондов, а на деятельность. В этом плане очевидно, что фандрейзинг — технология, чрезвычайно свойственная сфере культуры, как и социально-культурной сфере в целом.

Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основных вида фанд­рейзинга.

Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конк­ретных средств под реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать про­ектным. Проектный фандрейзинг является наи-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

более удобной формой привлечения средств, как для са­мой организации культуры, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлече­ния значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммер­ческих выгод от финансирования проекта.

Второй вид фандрейзинга. В случае направления при­влеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оператив­ный фандрейзинг является наименее эффективной фор­мой привлечения средств в организацию культуры, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается за­интересованность вкладчиков в подобном финансирова­нии. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется организациями культуры, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу сво­ей общественной значимости могут привлечь от государ­ства и частных лиц средства на погашение своих долгов.

В качестве примера можно привести опыт Метропо­литен-музея. В 1998 г. в связи с резким сокращением бюджетного финансирования у музея образовались долги

Таблица 7