Соціально-психологічні аспекти керівництва. Та першого розрядів, а відношення тарифних ставок першого та останнього розрядів називається діапазоном тарифної сітки

Тема І 1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

та першого розрядів, а відношення тарифних ставок першого та останнього розрядів називається діапазоном тарифної сітки.

2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво переви­щувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підви­щеного попиту на даний вид праці.

3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація до­даткових затрат робочої сили через об'єктивні відмінності в умовах і складнос­ті праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо). Компенсації враховують незалежні від організації чинники, в тому числі зростання цін.

4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати:

•/ надбавки за продуктивність, вищу за норму, до останнього часу мали форму відрядного приробітку, або оплати за роботу з чисельністю персо­налу, меншою за нормативну. Такі виплати, як правило, не розглядаються як надбавки до тарифу, оскільки традиційно вважається, що надбавки встановлюються адміністрацією. Однак, якщо вважати надбавку віднос­но постійною частиною заробітку, яка відображає особисті досягнення працівника, то можна стверджувати, що відрядний приробіток — це вид надбавки. На практиці зустрічаються такі причини перевиконання норм

1. Наявність здібностей у працівника до даної роботи, які перевищують середній рівень.

2. Використання вдосконалень, які не оформлені як раціоналізаторські пропозиції технічного або організаційного характеру.

3. Порушення технології та техніки безпеки.

4. Надмірна інтенсивність праці.

5. Помилковість норми.

Цілком очевидно, що лише перша причина може вважатися об'єктивною основою для отримання відрядного приробітку та аналогічних йому виплат, третя і п'ята причини в нормально організованому виробництві не повинні мати місця. Що стосується другої причини, то необхідним є створення економічних та організаційних умов, що забезпечують зацікавленість працівника в оформленні раціоналізаторської пропозиції та включенні її в затверджений технологічний процес;

■S надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності встанов­люються авторам раціоналізаторських пропозицій, які пов'язані з вдосконаленням техніки та технології виробництва, авторам про­позицій щодо вдосконалення організації праці та управління, робіт­никам, фахівцям та керівникам, які брали безпосередню участь у реалізації технічних та організаційних нововведень; •/ надбавки за високу якість продукції, виконання термінових і від­повідальних завдань, які виплачуються з фонду керівника підрозділу. Розмір і час виплати надбавки визначається керівником.

266

 

5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання до­бросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Різниця між надбавками та преміями полягає в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі щомісяця протягом встановленого періо­ду, а премії можуть бути нерегулярними, і їх величина суттєво змінюється залежно від досягнутих результатів. Премії бувають двох видів: за якісне і своєчасне виконання робіт, за особистий творчий внесок працівника в загаль­ний результат діяльності підрозділу.

6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання пер­соналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчування протягом робочого дня, підвищен­ня кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.

Отже, відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв'язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему ви­нагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

Ефективність мотивації суттєво залежить від дієвості систем участі персо­налу в прибутках, капіталі та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізуватися самостійно, однак найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

Детальніше зупинимося на відомих системах участі персоналу в прибутках. Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому роз­глядається продуктивність всього підприємства (організації), або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних:

■S система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продук­тивності праці, конкретно — виробітку в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості ро­біт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний пе­ріод часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визна­чається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фон­дом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією

Pound;7

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 1 1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надхо­дить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

•/ система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Система Ракера передбачає встановлення "стандарту Ракера" — частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величи­на за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж "стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать та "стандарт
Ракера"',

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг
заробітної плати;

в) різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення
ефективності виробництва.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;

•/ система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робо­чого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочо­го часу. Спочатку визначається базовий норматив: кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках компанії, але головне у вирішенні даного питання — це правиль­ний вибір способу управління процесом праці, а саме: формування преміальних фондів повинно базуватися на тих показниках, які реально залежать від ре­зультатів праці персоналу, система участі в прибутках повинна бути узгодже­ною з системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

УПРАВЛІННЯ КАР'ЄРОЮ

Е

фективне управління персоналом — одна з найважливіших умов досягнення успіху. Керівництво несе відповідальність не лише за під­вищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника — важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна на­вичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'яза­них з діяльністю працівника.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра — індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Розрізняють два види кар'єри:

1. Професійна — навчання, вибір місця роботи, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

2. Внутріорганізаційна — охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Внутріорганізаційна кар'єра може розвиватися у трьох напрямах: вертикальний, горизонтальний, доцентровий.

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає:

S забезпечити взаємозв'язок мети організації з метою діяльності працівників,

•S спрямованість планування на конкретного працівника;

•/ забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

■Ґ усунення "пасток" кар'єри;

■/ формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

S вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

S забезпечення обгрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

S визначення шляхів службового зростання.

Практика діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що працівники у переважній більшості не знають своїх перспектив зростання, що свідчить про низький рівень роботи дирекції персоналу.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або отримання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуаль­ному розвитку та професійному зростанню працівника, підвищує його значу-

 

268

269

Розділ IV

СОЦІАЛьНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 1 1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

шість для фірми та забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим мож­ливостям, що можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри та плануванням робіт, яке стосується поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професій­ної майстерності та виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність все ж таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, виявляє йому підтримку та надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівник може поцікавитися у працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу у підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника. Визначення мети, особистих і сімейних потреб є справою самого працівника. Він повинен са­мостійно визначити першочергові завдання, оскільки все, навіть невдача, вима­гає певних зусиль. Ніщо не дається дарма, і в цьому контексті витрати, пов'я­зані з невдалою спробою, можуть також розцінюватися як успіх або необхід­ний урок.

Планування кар'єри дозволяє пов'язати плани професійного зростання працівників із завданнями фірми. Працівники та керівники повинні орієнтува­тися не лише на виконання робіт, а й на професійне зростання в межах фірми. Якщо кар'єра працівника безпосередньо пов'язана з фірмою, він стає її невід'єм­ною часткою, цікавиться її проблемами, сприяє її добробуту та зростанню, тому що його власне професійне зростання прямо залежить від успіху фірми. Крім того, планування кар'єри зміцнює взаємини між керівником і підлеглими.

Планування кар'єри дозволяє забезпечити:

1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу та професійного зростання.

2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.

3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника в даний час і в майбутньому.

4. Впевненість працівника у власних силах.

5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.

6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

•S фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індиві­дуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час. Це дозволяє працівникам набути необхідної професійної майстерності, отримати інформацію про можливості просування по служ-

270

бі в інших галузях і використати ці можливості. Більшість щойно прий­нятих працівників повинні починати трудову діяльність з найнижчих посад, S керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення об­грунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацій) робіт на фірмі, може вказати працівнику правильний напрям діяльності з врахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їх прагнення. Нарешті, керівник постійно контактує з підлеглими та інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання. Керівник стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їх працю і надає консультативну допомогу,

■S працівнику надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану. Нарешті, працівник повинен визначити наступний щабель у розвитку своєї кар'єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити
найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі чинники, як престижність,
розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стиму­
лювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються
з точки зору їх значущості для людини.

2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Ця методика розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких — вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кін­цевий пункт — визначення виду діяльності, якому надається перевага кон­кретним працівником.

3. Персональний розвиток і значущість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів ро­боти. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, ви­никнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.

Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих цілком задовольняє те­перішня посада та вид виконуваної роботи. Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар'єру. Одночасно керівник пови­нен поінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.

Реально не всі працівники проходять класичні етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, збереження та підтримування досягнутого, завершен­ня, вихід на пенсію. В управлінні кар'єрою відома концепція названа "плато кар'єри".

Плато — це точка в кар'єрі, коли імовірність подальшого просування вго­ру дуже мала. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Модель,

271

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 11

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

що характеризує "плато кар єри для чотирьох категорій працівників, по­дана на рис. 11.1.

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих в "плато кар'єри":

■S "ґрунтовні люди" — працівники високого рівня, "плато кар'єри" яких має солідну висоту, однак просування, скоріше всього, не передбачається;

•/ "застиглі" — працівники з обмеженим потенціалом для просування, працю­ють з віддачею, меншою ніж передбачалося;

■S "зірки" — працівники високого рівня з можливостями для просування, що йдуть одне за одним;

S "прибульці" — працівники з високим потенціалом для просування, сфор­мованого "плато" немає.

соціальне партнерство виконує три функції: захисну, організаційну та "ми­ротворчу".

5. Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизня­ній організації є відділ кадрів, однак рівень роботи з персоналом в сучасних умовах господарювання не відповідає завданням радикальної перебудови сис­теми управління організацією. Основним завданням сучасних служб управ­ління персоналом повинно стати вироблення стратегічних і тактичних заходів кадрової політики, формування ефективної системи винагород та оптимізація структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попе­редження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів.

6. Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринку праці, стосунків з державними органами), а також завдання, пов'язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, побудова системи винагород, вирішення соціальних питань, вдос­коналення системи професійного навчання). В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризи: пасивна, реактивна, превентив­на, активна.

7. Система стимулів для кожної категорії працівників пов'язується з ви­бором форм та систем заробітної плати, участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища, систему винагород, яка дозволяє ефектив­но керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

8. Управління кар'єрою — важлива складова частина менеджменту персо­налу. Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею.

РЕЗЮМЕ

1. Крім стратегії та структури організації, стан бізнесу ви­значається і третім елементом — персоналом. У зв'язку з цим важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації.

2. Менеджмент персоналу — це адекватний меті організації (підприємства) вплив на робочу силу. Менеджмент персоналу є самостійною галуззю ме­неджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу у досягненні мети організації.

3. Головною специфічною особливістю менеджменту персоналу є здатність персоналу одночасно бути як суб'єктом, так і об'єктом управління.

4. В основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закла­дати ідею соціального партнерства, згідно з якою роботодавці та наймані праців­ники є партнерами, визнаючи певний рівень взаємної залежності і прагнучи вирішувати конфліктні ситуації шляхом пошуку компромісів. В організації

272

273

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 1 1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

Питання

для самоконтролю:

1. Що таке менеджмент персоналу?

2. Яка основна мета менеджменту персоналу?

3. Які функції виконує соціальне партнерство?

4. Які функції служби управління персоналом?

5. Що розуміють під кадровою політикою?

6. Назвіть чотири типи кадрової політики в умовах кризи.

7. Які відмінності існують між набором і відбором персоналу?

8. З яких компонентів складається дохід працівника в умовах ринкової економіки?

9. Розкажіть про системи участі працівників у прибутках.
10. Чим корисне планування кар'єри?

СИТУАЦІЇ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 11

Ситуація 1

Уявіть себе менеджером персоналу, перед яким стоїть завдання розро­бити критерії оцінки результатів діяльності групи менеджерів операційного рівня в компанії з виробництва автомобілів. Кожен з цих менеджерів конт­ролює роботу 50-60 робітників складального цеху, а їх обов'язки приблиз­но однакові.

Запитання:

1. Якими показниками, на Вашу думку, доцільно оцінювати результати діяльності менеджерів операційного рівня даного підрозділу компанії?

2. Розмістіть запропоновані показники за рівнем важливості та аргумен­туйте свою позицію.

3. Як можна вдосконалити систему винагород з врахуванням запропонова­них Вами критеріїв оцінки?

Ситуація 2

 

Нові категорії та поняття

Людські ресурси. Менеджмент персоналу. Управління кадрами. Суб'єкт і об'єкт управління. Керівники і виконавці. Соціальне партнерство. Функції соціального партнерства. Дирекція персоналу. Кадрова політика. Типи кадрової політики. Планування персоналу.

Формування персоналу. Аналіз і проектування робочих місць. Набір і відбір персоналу. Мотиваційна система. Складові доходу працівника. Системи участі працівників у прибутках. Кар'єра. Види кар'єри. Планування кар'єри. Плато кар'єри.

Кар'єрограма (карта соціально-професійного зростання) — це індивіду­альний план окремого працівника щодо перспектив своєї діяльності в організації. Кар'єрограма складається з кількох розділів.

У першому розділі в хронологічному порядку вказуються події, етапи зростання (розвитку) працівника. До таких подій належать зміна кваліфіка­ції, посади, умов праці, оплати, окремих благ, що розподіляються на підпри­ємстві. Діапазон подій, які є значущими для людей і викликають в них почуття необхідності зростання, досить широкий.

Другий розділ стосується вимог, які повинні виконуватися працівника­ми для просування по щаблях кар'єри (яку, наприклад, освіту необхідно мати, щоб просунутися по службі, які види робіт виконувати, щоб отримува­ти додаткове заохочення тощо).

Третій розділ кар'єрограми фіксує зобов'язання, які несе адміністрація щодо службового зростання працівника.

У четвертому розділі вказуються заходи заохочення або покарання за виконання або невиконання працівником вимог і адміністрацією — зобов'я­зань.

Спробуйте скласти проект своєї кар'єрограми, який би Ви хотіли запро­понувати керівництву фірми, враховуючи можливості розвитку підприєм­ництва в Україні?

 

274

275

Розділ IV