Сприйняття партнера та закони управлінського спілкування

З’ясування думок іншої сторони – це не просто корисний процес, який допомагає вирішити вашу проблему. Саме мислення опонента – це вже проблема. Укладаєте ви угоду або залагоджуєте суперечку, розбіж­ності, які виникають при цьому, визначаються незбігом ходу ваших думок з розмірковуваннями партнера. Причиною конфлікту є не об’єктивна ре­альність, а різні судження людей.

Курбатов В.І. виділяє кілька основних прийомів, які дозволяють до­сягти взаєморозуміння.

1. Поставте себе на місце партнера. Здатність бачити ситуацію такою, якою її бачить інша сторона, як би це важко не було, – найважливіше ми­стецтво, яким можна оволодіти. Якщо менеджер хоче на когось вплинути, йому необхідно не тільки знати, що він думає по-іншому, потрібно також неупереджено з’ясувати, наскільки вип­равдана така точка зору та відчути емоційну напругу його впевненості. Для того, щоб добре вивчити партнера, менеджер повинен зуміти поставити себе на його місце.

2. Порівняти точки зору. Зрозуміти точку зору іншої людини – не означає погодитися з нею. В один і той самий час можна розуміти, про що говорить інша сторона і з нею не погоджуватися. Правда, якщо менеджер кра­ще розуміє спосіб мислення партнера, то можна підійти до перегляду своїх поглядів на перевагу ситуації. Але це не ціна за розуміння поглядів інших людей, це допоможе менеджеру звузити область конфлікту, а також просу­нутися вперед у його власній зацікавленості.

3. Не робити висновків про наміри інших, виходячи з власних побоювань. Люди схильні приймати страхи за наміри іншої сторони. Підозрілість час­то природним чином витікає з існуючого упередження. Більше того, здається, що так «безпечніше» і гірші «побоювання» на рахунок іншої сто­рони очевидні. Однак інтерпретація в темному світлі висловлювань і дій іншої сторони буде коштувати менеджеру відмови від свіжих ідей, які ведуть до досягнення угоди, а малопомітні зміни в позиції будуть проігноровані або відкинуті. Звідси висновок: треба притримувати своє судження про наміри інших, доки «приміряються» їх погляди.

4. Не перекладати відповідальність за свої проблеми на партнера. Зви­нувачувати інших – найлегший шлях, особливо в тому випадку, коли відчувається, що інша сторона дійсно в чомусь винна. Але навіть якщо ваші звинувачення виправдані, вони не можуть бути продуктивними. Ваш на­ступ примушує іншу сторону не погоджуватися з тим, що ви хочете по­відомити. Вас перестануть слухати і дадуть відповідь власним наступом. Поклавши провину на когось, ви міцно зв’язуєте людей з проблемою.

5. Обговорюйте сприйняття один одного. Один із шляхів впоратися з різним сприйняттям полягає в тому, щоб ясно висловити його іншій сто­роні, не звинувачуючи при цьому її в труднощах, що виникають.

Звичайна справа, коли в переговорах до побоювань іншої сторони ставляться як до «неіснуючих». Навпаки, чітко та впевнено говорячи про те, що вас турбує, і обговоривши все, що турбує партнера, менеджер тим самим вносить в переговори найкращий внесок, який тільки можна зробити.

6. Створити у партнера відчуття причетності до розробки рішення. Навіть якщо умови угоди здаються сприятливими, інша сторона може відвернути їх через підозру, яка виникла на тому ґрунті, що вона не брала участі в складанні документа. Щоб залучити до справи іншу сторону, не­обхідно про це потурбуватися якомога раніше. Зверніться до партнера за порадою. Той факт, що ви при всякій можливості віддаєте іншим належне за висунення ідей, змусить їх відчути відповідальність за захист цих ідей.

7. Узгоджвати рішення з принципами та іміджем учасників переговорів. Варто показати зміст заключного документа так, щоб він примирив учасників і виглядав як справедливий вихід із становища, яке склалося. Пере­говори – це гра, в якій кращі інколи потрапляють в гірше становище.

Більшість законів у комунікативному менеджменті в готельному та ресторанному господарстві мають відношення до управління людьми, їх діяль­ності та взаємодії, уваги та інтересів, ресурсів та можливостей, формування настанов і стереотипів. При цьому можна чітко 2 закони управління спілкуванням.

Перший закон. Закон говорить, що зрозумі­ти – це ще не значить прийняти. Це інтуїтивно очевидно. Якщо хтось зро­зумів вас, розглянув вашу аргументацію і мету, це ще не означає, що він згоден прийняти все до повного виконання або реалізації задуманого. Відсутність комунікативного контакту або відсутність його продуктивної результативності, вираженої в узгодженій дії, – наслідок того, що не вра­хований перший закон управлінського спілкування. Таким чином, часто проблема полягає не тільки в досягненні взаєморозуміння, але й у досяг­ненні погодження позицій.

Питання про те, що потрібно для погодження, не просте. По-перше, вимагається, щоб сформульоване повідомлення не суперечило поглядам і настановам того, кому воно адресоване.

По-друге, необхідно усунути протиріччя, які виникають від різних на­станов, бар’єрів спілкування, упереджень. Природним засобом усунення цих труднощів виступає роз’яснення. Воно повинно прояснити позицію, зробити повідомлення достатньо повним, несуперечливим, недвознач­ним. Варто відзначити, що вказані засоби не є самодостатніми. Потрібно враховувати й другий закон управлінського спілкування.

Другий закон. Суть його полягає в тому, що за інших рівних умов люди легше приймають позицію тієї людини, до якої відчувають емоційно-позитивне ставлення (симпатію, прихильність, дружбу, довіру) і, навпаки, складніше приймають позицію тієї людини, до якої відчувають емоційно-негативне ставлення (неприязнь, антипатію, ворожість, ненависть).

Це зрозуміло всім, бо це випливає із природи людини. Тому, щоб зро­бити стратегічний задум прийнятним для партнера, потрібно, насамперед, бути для нього таким співрозмовником, який викликає більше позитив­них емоцій, ніж негативних. Але головне те, що роз’яснення повинно усу­нути причину неприйняття мети або засобів її досягнення. Таким чином, важливою умовою комунікативного повідомлення, яке несе в собі елемент стратегічного задуму, є те, що воно не повинно суперечити поглядам парт­нера. Тому важливим стратегічним імперативом, який випливає з цього, буде такий: необхідно усувати умови неприйняття, а не тиснути на суб’єк­та неприйняття.

Другий важливий наслідок полягає в тому, що подальше переконання потрібно спрямувати тільки на усунення цих розбіжностей і не витрачати зусиль і часу на повторення вже сказаного.

Наступна практична рекомендація орієнтує на такі дії, які повинні по­казати партнеру, що зміст комунікативного повідомлення не тільки не суперечитиме його принципам, а й сприятиме задоволенню якихось його потреб.

 

Управління емоціями.

В діловій бесіді, особливо в ситуаціях застою, емоції можуть здатися важливішими за саму дискусію. В цих випадках сторони більше готові до боротьби, аніж до співробітництва по розробці домовленості у відно­шенні спільної проблеми. Люди часто вступають у переговори з усвідом­ленням, що ставки високі і їх почуттям загрожують. Емоції з однієї сторо­ни викликають емоції з іншої. Страх може викликати гнів, а гнів – страх. Емоції можуть швидко завести в безвихідь будь-яку ділову бесіду.

Для того, щоб емоції не перешкоджали досягненню взаємовигідної угоди, рекомендується:

1. Насамперед усвідомити свої й чужі почуття. Під час спілкування поспостерігати за собою. Вирішити питання чи нервуєте, чого сердиті, чого сердиті співрозмовники, чи відповідають вони за минулі образи і намагаються помститися, як змінюються емоції при переході від одного запитання до іншого.

Треба послухати партнерів і намагатися зрозуміти, що вони відчувають. Можливо, буде корисно відмітити, що ви відчуваєте, наприклад, побою­вання, стурбованість, гнів, а потім, що б ви хотіли відчути – впевненість, зняття напруги. Те ж саме треба зробити по відношенню до іншої сторони.

2. Поставтеся до партнерів як до виразників чиїхось думок.. Кожен із менеджерів у процесі переговорів представляє якусь частину суспільства, наприклад, сім’я, фірма, організація або на більш високому рівні – держава.

Важливо пам’ятати, що партнери теж, подібно вам, мають свої почуття, страхи, надії та мрії. Можливо, на карту поставлена їх кар’єра. Може бути, в ситуації, яка склалася, є якісь моменти, які для них особливо відчутні або якими вони особливо пишаються.

3. Поділитися своїми відчуттями. Ніякої «шкоди» не буде, якщо ви ска­жете: «Наша сторона вважає, що з нами вчинили некоректно. Ми боїмося, що угода не буде дотримуватися, навіть якщо й буде досягнута. Особисто я думаю, що ми можемо помилятися, але такі наші побоювання. Чи ви відчуваєте те ж саме?». Поставивши ваші та їхні почуття в фокус, ви не тільки зберігаєте серйозність проблеми, але й перетворюєте перегово­ри в менш протидіючий процес.

4. Дозволити партнеру звільнитися від своїх почуттів. Замість того, щоб перебивати полемічну мову та нападати на іншу сторону, краще прийти до рішення стриматися й дозволити їм виплеснути на вас свої «образи».

В такий спосіб знімається напруга в обставинах, всіляко змушується той, хто виступає, висловитися і перекриваються всі шляхи до відступу, за­лишивши для того лише невеличку можливість.

5. Не реагувати на емоційні прояви. Ризиковано виявляти свої почуття, якщо це призводить до емоційної реакції. Тому якщо за цим не слідкува­ти, може виникнути велика суперечка. Ваше обурення або засмучення може завадити досягненню вигідної для вас угоди. В багатьох випадках вибачення може розрядити емоції, стати для вас недорогим і нагороджувальним внеском, який ви можете зробити.

6. Використовувати символічні жести. Кожен, хто любить, знає: для того, щоб покінчити зі сваркою, краще всього допомагає червона троянда. Подібного роду дія, яка має ефективний емоційний вплив на одну сторо­ну, недорого коштує або нічого не коштує для іншої сторони.

Дружня записка, висловлення жалю, відвідування пам’ятних місць, невеликий подарунок онуку, обмін рукостисканнями або обнімання, спільна вечеря – все це може стати безцінною можливістю для закріплен­ня дружніх стосунків з партнером.