Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его ленности, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую жесткость и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
- плохая работа подчиненного в прошлом, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
-серьёзность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин (т.е. к виновности подчинённого);
- уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым.
Концепция харизматического лидерства.
Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть как негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, так и позитивная - связанная с тем, что лидер делегирует (передаёт) часть своих полномочий последователям. Это помогает объяснить разницу между такими харизматическими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Ганди, Сахаров, Мартин Лютер Кинг. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Исследования показали, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения высоких результатов в бизнесе. Важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных перемен – вот тогда и появляется необходимость в харизматическом лидере – преобразователе, который способен увлечь и повести за собой людей.
Т. 10. Управление конфликтами.
10.1. Понятие конфликта.
10.2. Условия возникновения конфликта, его структурные элементы.
10.3. Классификация конфликтов. Основные виды конфликтов.
10.4. Причины конфликтов.
10.5.Этапы конфликта.
10.6.Фазы конфликта.
10.7.Предупреждение, стимулирование и регулирование конфликтов.
10.8.Структурные методы управления конфликтами.
10.9.Межличностные стили управления конфликтами.
Понятие конфликта.
Конфликты занимают существенное место в нашей жизни. Являясь важнейшей составляющей человеческой активности, конфликты давно обратили на себя внимание исследователей. До начала 90-х годов ХХ века конфликт рассматривался как негативное явление, усилия специалистов направлялись главным образом на исключение конфликтов из повседневной и производственной деятельности людей. Страх перед конфликтом привёл к тому, что мы до сих пор по-прежнему в любом споре в качестве самого убедительного аргумента имеем демонстрацию или применение силы. Всё искусство конфликтования сводится к умению победить противника любой ценой. Отличительной чертой нашей цивилизации является то, что повышению эффективности в конфликтах посвящено значительно больше исследований, чем сотрудничеству. Такая неравномерность в распределении научных усилий и ресурсов порождает наше умение более успешно вести войну, чем вершить мирные дела. Последние несколько десятилетий ознаменовались не только становлением конфликтологии как науки, но и коренным изменением взглядов на природу и значение конфликтов. Главной задачей современной конфликтологии является не только изучение конфликтов и разработка действий по их разрешению, но и специальное искусственное проектирование и конструирование конфликтов для решения задач развития личности и коллектива.
Следует заметить, что любой человек, профессионально выполняющий свою деятельность, связанную с взаимодействием с другими людьми, всегда является, как минимум, непременным участником особого конфликтного процесса, а в отдельных случаях и конструктором, и организатором конфликтов. Поэтому для менеджеров особое значение имеет конфликтная компетентность-умение работать и управлять конфликтами.
Учитывая исключительную сложность, подвижность, многомерность конфликта, многие исследователи отказываются от попытки поиска единой его формулы (определения), а дают развернутое определение через перечисление важнейших признаков, без которых конфликта не существует:
Ø наличие, как минимум, двух сторон. Ими могут быть индивиды, группы, классы, государство, даже культуры. Но развитие конфликта возможно в ситуации, когда реально существуют два противника;
Ø конфликт возникает в связи с наличием «позиционного дефицита» или «дефицита источников». Под первым имеется в виду претензия двух или более сторон на одну роль (место, должность, функцию). Под вторым - дефицит ресурсов, благ, ценностей, когда обе стороны не могут одновременно удовлетворить свои претензии;
Ø стремление субъектов получить выгоду за счет друг друга, при этом успех одной стороны означает неудачу другой. Само конфликтное поведение выглядит, как попытка ликвидировать, ущемить интересы или поставить под контроль действия соперника;
Ø действия конфликтующих сторон сталкиваются, ибо направлены на достижение несовместимых и взаимоисключающих целей;
Ø попытка сторон достичь изменения или сохранения позиции, дающей возможность контролировать или направлять поведение друг друга.
Обобщая вышесказанное, можно сказать, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
