Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, привлекая работника к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его деятельностью в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей

работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им выполнять свою работу. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третъих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в

самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

 

 

Т.7. Контроль как функция управления.

7.1.Сущность и виды контроля.

7.2.Процесс контроля.

7.3. Аспекты контроля.

7.4.Эффективаность контроля.

 

Сущность и виды контроля.

Предназначение контроля — своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки. Задача состоит в том, чтобы выявить отклонения на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки. Вместе с тем не следует думать, будто бы задача контроля только в том и состоит, чтобы обнаруживать ошибки. Если посмотреть на проблему шире, то можно заметить и другое назначение контроля, которое сводится к роли обратной связи, корректирующей наши действия в связи с имеющими место изменениями. Это очень важно, поскольку невозможно учесть все трудности, которые придется преодолеть на пути к поставленной цели. Если же полностью пренебречь возможными незапланированными изменениями условий, то, в лучшем случае, цель будет достигнута с очень большими затратами.

Таким образом, контроль необходим для достижения поставленной цели. С его помощью обнаруживаются отклонения от норм и корректируется деятельность организации на этапе, когда отклонения легко устранимы.

Выделяют три вида контроля.

1. Предварительный контроль. Производится до начала выполнения работ. Его можно сформулировать в виде вопроса: «Все ли готово для производства работ в связи с поставленной целью, что еще необходимо сделать?» Входной контроль охватывает все основные ресурсы: людские, материальные, денежные.

Контроль людских ресурсов. Он возможен, если имеется система отбора кадров, анализа их профессиональных и личностных качеств, необходимых для выполнения поставленной цели. На этапе предварительного контроля устанавливаются нормативы в части образования, стажа работы, квалификации. Устанавливаются размеры денежных выплат, компенсаций, проводятся собеседования с работниками, определяется необходимость обучения персонала и повышения его квалификации. Предварительное обучение персонала позволяет сократить сроки адаптации в новых условиях и повысить эффективность работы на начальном этапе.

Контроль материальных ресурсов. Отвечает на вопрос: «Сможет ли предприятие достичь поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, насколько они удовлетворяют поставленным требованиям?» На этапе предварительного контроля определяется перечень поставщиков, обеспечивающих наиболее качественные исходные материалы.

Контроль финансов. Отвечает на вопрос: «Имеет ли организация достаточное количество финансовых ресурсов для достижения поставленной цели?» Как правило, этот вид контроля осуществляется на этапе составления бюджета без каких-либо дополнительных финансовых проверок. Финансовые ревизии на этапе предварительного контроля производятся, если высшее руководство испытывает сомнение по поводу представляемых данных. Бюджет сам по себе есть средство контроля финансов, он устанавли­вает предельные значения затрат, не позволяя тем самым исчерпать все имеющиеся средства.

2. Текущий контроль.

Он выполняется в процессе проведения работ. Однако это не следует понимать буквально: для того, чтобы измерить промежуточный результат, необходимо выполнить определенную работу. Таким образом, текущий контроль разбивает всю работу на части, выполнение которых и кон­тролируется. По результатам промежуточных контролей предпринимаются корректирующие действия. Текущий контроль можно уподобить обратной связи, с помощью которой руководство корректирует действия организации при изменении внешних и внутренних условий работы. Основная задача текущего контроля - своевременное обнаружение отклонений и оперативная корректировка действий. Чем более оперативно действует система, тем меньше затраты на корректирующие действия. Так же, как и для человека, создаваемая контролем обратная связь позволяет организации приспособиться к изменению во внешней и внутренней среде. Все это способствует повышению эффективности производства.

3. Заключительный контроль.

Можно выделить две важнейшие функции этого вида контроля: планирование будущих работ и совершенствование системы мотивации. Накопив

определенный опыт в процессе выполнения работ, можно спланировать их при необходимости и в будущем, чтобы избежать повторения ошибок. Высшее руководство может оценить реалистичность прежних задач и нормативов, скорректировать их при необходимости в дальнейшем. После завершения работ сотрудники поощряются по результатам для укрепления связи «результат — вознаграждение» и развития их мотивации в дальнейшем.

.

Процесс контроля.

 

 

Рисунок 7.1 – Процесс контроля.

Рассмотрим этапы процесса контроля, изображённого на рисунке 7.1.

1 этап - установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением. Очевидно, что для установления стандартов избираются только те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Стандарты почти всегда существуют в определенном интервале времени. Например, если речь идет о строительстве, то это сроки сдачи объектов. В зависимости от характера выполняемой работы критерии ее оценки, т. е. показатели результативности, могут сильно различаться. Наиболее часто встречающимися показателями являются: стоимость, процентная оценка выполнения задания, уровень производительности труда. Это объясняется их универсальностью. Вместе с тем существует и система частных показателей, например, объем перевозок на транспорте, измеряемый в тонно-километрах.

2 этап – сравнение результатов со стандартами.

Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа - он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Отмеченное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Если бы в обществе за каждую ничтожную провинность гражданина отправляли за решетку, то кто может поручиться, что с течением времени все его члены не оказались бы в тюрьме? Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запланированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем в ряде случаев менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела.

3 этап. Действия.

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать». Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе-лентяе; имеется в виду функционирование системы управления в соответствии с планом, если обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результатов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакция менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб. Задача этого действия - понять причину отклонения и вернуть течение дел в запланированное русло.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; в конце концов он, как всякий плановый показатель, может корректироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное значение имеет момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.

 

Аспекты контроля.

Социальный аспект или социальный контроль заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, наставлений, уставов и правил, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду. Воспитанный человек не станет громко спорить, перебивать докладчика на совещании, не говоря уже о его оскорблении. В этом смысле социальный контроль выполняет роль обратной связи, корректирующей поведение индивида. Положительными моментами социального аспекта контроля являются: регламентация и стандартизация поведения служащих; создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Наличие непрерывного контроля и достаточно четких норм поведения приводят к стандартизации группового и индивидуального поведения, например, в армии, полиции, спецслужбах. Современные исследователи отмечают и негативные моменты этого явления. Регламентация поведения подавляет индивидуальность личности, иногда ведет к бездумному, рабскому следованию установившимся нормам. В целом, если говорить о социальной корректировке поведения личности и стандартизации, то в критических ситуациях она очень важна. Действия технического персонала при устранении аварии на транспорте, вне всякого сомнения, должны быть четкими и стандартными.

Поведенческий аспект.

Как отмечалось выше, процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным. Позитивное влияние побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться. Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у человека вырабатывается определенный негативный стереотип поведения. Он ориентирован на достижение только тех результатов, которые контролируются, в ущерб остальным. Если из пяти показателей, по которым оценивается работа механика, постоянно контролировать третий, то можно быть уверенным, что он сосредоточит свои усилия именно на нем.

Результаты контроля должны быть доведены до сведения контролируемых. При этом они не всегда могут публично оглашаться, но заинтересованные лица должны иметь такую информацию обязательно. Необходимо доводить до сведения подчиненного, выполняющего производственное задание, промежуточные итоги его деятельности, оценивать их. В конечном счёте исполнитель должен четко знать: что он сделал, насколько хороша его работа и каковы дальнейшие задачи. Когда в результате контроля выявлены серьезные отклонения от цели, необходимо выяснить причину неудачи. Если руководитель неверно определил цели и задачи подчиненных, ему следует немедленно их скорректировать и извиниться перед сотрудниками, объяснив новые задачи. В том случае, когда виноваты подчиненные, нужно в первую очередь наказать тех, кто не закончил работу или вообще к ней не приступал, а уже потом, во вторую очередь, выполнивших работу некачественно. Прежде чем наказать подчиненного, рекомендуется задать себе следующие вопросы, связанные с ориентацией контроля:

Получил ли исполнитель исчерпывающую информацию о задачах, формах, сроках и характере отчетной информации?

Был ли должным образом налажен контроль выполнения работы?

Какие ошибки были выявлены ранее, что сделано руководством для их устранения? Доведены ли результаты контроля до исполнителя?

Насколько реален установленный стандарт, нет ли ошибки в контрольных документах?

Каковы позиция исполнителя, его объяснения и претензии к системе контроля и ее показателей?

В отдельных случаях руководитель дает задания, не контролируя их выполнение. Причины этому могут быть различные, одна из них — проверка резерва на замещение руководящих должностей. В такой ситуации лучше всего,

как рекомендуется в работе, установить срок выполнения задания с требованием информировать заранее о возможных срывах. Хорошо, если подчиненные будут знать, что результаты их работы составят базу будущей работы руководителя — тогда особых проблем с контролем не будет.

Давая задание, необходимо четко проинформировать исполнителей о том, по каким параметрам и когда оно будет проверяться. Установите точные формы и сроки отчетности. Следует помнить в процессе контроля: довольно значительная часть ошибок вызвана неясностями и путаницей при заполнении отчетной документации.

В заключение необходимо отметить важность четко отлаженной системы контроля для подготовки начинающих руководителей. Опытные менеджеры, насколько это возможно, стараются реже контролировать таких руководителей. Практика показывает большую эффективность контроля по результатам работы. Возможно, предприятие в чем-то проиграет, возможно даже понесет материальные убытки, не контролируя молодого специалиста «по мелочам». Однако через некоторое время все это окупится.

 

Эффективность контроля.

Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Она означает контроль в первую очередь наиболее общих, важных для успеха дела показателей. Контроль остальных, менее важных показателей, делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стра­тегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.

Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе на контроль исполнителей по конечному результату. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели не вкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.

Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей. Каждая работа имеет некоторый перечень основных показателей, нормирующих значение выходных параметров. При большом разнообразии работ увеличивается и перечень контролируемых параметров. Руководитель вынужден делать вы­бор между взаимоисключающими требованиями стандартизации контроля и учета специфичных характеристик контролируемых параметров. Ошибка в выборе контролируемых показателей приводит к снижению эффективности выполнения работ. В этом случае весьма характерен, как пример неудачной постановки дела, контроль научных работников не по результатам, а по времени прихода и ухода с работы.

Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность озна­чает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Если требуется контролировать успеваемость студентов в семестре, то делать это нужно по результатам промежуточных контрольных точек, а не после сессии, когда ничего изменить невозможно. Своевременно проведенная внеплановая проверка может упредить возможные отклонения в работе с наименьшими потерями.

Гибкость контроля. Она означает прежде всего приспосабливаемость к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен в сферах деятельности с быстрым темпом перемен. Под гибкостью понимается не только адаптивность существующих контрольных параметров. В некоторых случаях требуются введение новых показателей, уменьшение либо увеличение интервала между контрольными замерами и другие изменения.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особыми условиями работы. Содержание требования заключается в необходимости упрощения системы контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Недопустимо дублирование функций контролирующих организаций. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относительной простоте.

Экономичность. Существуют два взаимосвязанных понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат,— контроль эффективен. Если затраты на контроль превышают полученный от него результат, следует отказаться от такого контроля либо изменить его — это, пожалуй, единственное универсальное правило. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.

 

Т.8. Организационная культура.

8.1. Понятие и значение организационной культуры.

8.2.Уровни и составляющие культуры организации.

8.3.Классификация организационных культур.

8.4.Характеристики организационной культуры.

8.5.Формирование и поддержание организационной культуры.

8.6.Определение эффективной организационной культуры.

8.7.Управление культурой.