Линейная организационная структура

При такой структуре,каждый исполнитель имеет одного и только одного непосредственного руководителя, от которого он получает команды по всем вопросам производственной либо другой деятельности.

Важнейшими достоинствами структур такого типа являются:

— отсутствие возможности искажения распоряжений и команд руководителя, так как отсутствуют какие-либо промежуточные уровни и звенья менеджмента;

— высокая оперативность управления, так как исполни­тели в принципе могут сразу же по получении команды приступить к ее реализации, не затрачивая времени на согласования и т. д.;

— относительно небольшие затраты на управление, а следовательно, высокая экономичность ввиду отсутствия промежуточных или других звеньев и уровней управления.

При таком типе организации руководитель, осуществляя свою деятельность на основе единоначалия, должен быть всесторонним специалистом в области производства, маркетинга, обладать необходимыми правовыми, экономи­ческими знаниями и т.д. Сочетание таких знаний в одном лице — редчайшее явление, а потому обычно наблюдается неравноценность решений. По одним вопросам, где руко­водитель чувствует свою компетентность, решения при­нимаются высокого качества, по другим вопросам они могут быть на грани некомпетентности.

Например, начальник цеха может принимать прекрасные решения по техническим и технологическим вопросам, но быть слабо подготовленным в области нормирования и опла­ты труда и просто некомпетентным в бухгалтерском учете.

Поэтому возникает необходимость придания начальнику цеха специальных функциональных подразделений — отдела труда и заработной платы, бухгалтерии, призванных оказывать ему помощь в решении не только технических и технологических задач, но и сопутствующих проблем, относящихся к деятельности этих функциональных подраз­делений. Появляется второй тип организации — функцио­нальный, основоположником которого был Ф. Тейлор.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

 

Функциональная структура.

При этом типе структуры функциональным подразделениям предоставляется право давать указания исполнителям по своему кругу проблем, наряду с основными руководителями подразделения. Образно говоря, исполнитель становится «слугой многих господ».

Функциональная структура устраняет главный недостаток линейной структуры, связанный с неравноценностью реше­ний по отдельным сферам управления. Качество решений по всем вопросам производственно-хозяйственной и маркетин­говой деятельности становится более равноценным, так как указания и распоряжения, поступающие к исполнителям, вырабатываются высококвалифицированными специалиста­ми — каждым в соответствующей области деятельности.

Недостатками структуры этого типа являются:

— возможность противоречивости команд от отдельных управленческих структур и потерь времени на согласование взаимопротиворечащих распоряжений;

— снижение оперативности менеджмента во всех сферах;

— увеличение численности персонала, занятого ме­неджментом, и снижение экономичности управления;

— нарушение одного из основополагающих принципов управления — единоначалия.

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структурой управления в значительной степени устраняются линейно – функциональными структурами.

 

11.5 Линейно – штабная структура.

Чтобы уменьшить влияние недостатков, присущих как линейному, так и функциональ­ному типам структур (полностью избежать недостатков не удается ни при одном типе), на практике широко исполь­зуют линейно-штабной тип структуры.

Линейно-штабная структура организации отличается от функциональной тем, что функциональные подразделения при штабной структуре лишены права отдачи приказов и распоряжений непосредственно исполнителям. При этом типе структуры функциональные подразделения существуют в качестве штаба при руководителе для вы­работки решений. Сами же решения и указания проводятся в жизнь непосредственно руководителем на принципах единоначалия. Эти структуры соединяют в себе достоинства линейных и функциональных структур.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

Дивизиональная структура.

Классическая бюрократическая пирамидальная структура линейно-штабного типа не подходит для организации с широкой номенклатурной продукцией, действующей в сфере быстро меняющихся потребностей, а так же для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций указанного типа подходят дивизиональные структуры.

Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство – поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Таким образом, в дивизиональной схеме за основу берётся какой – то конечный результат: продукт, потребитель или рынок (см. рисунок 11.1 – за основу взят продукт).

Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

 

 

 

Рисунок 11.1 – Схема дивизиональной структуры управления

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам. Также растёт управленческий аппарат, могут возникать межотделенческие конфликты, затруднена межотделенческая карьера.

 

Матричная структура.

Типичным представителем адаптивных структур явля­ются матричные структуры управления.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководи­телям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видо­измененная структура функционального типа.

Руководитель проекта в матричной структуре обладает так называемыми проектными полномочиями и несет пол­ную ответственность за реализацию только одного своего проекта. Руководитель обычного отдела должен «разрывать­ся» между несколькими проектами одновременно.

Основной недостаток матричной структуры — ее слож­ность. Но, несмотря на это, матричная организация исполь­зуется во многих областях: в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных союзах.

Матричная структура (если использовать ее эффектив­но) дает возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Она позволяет достичь некоторой гибкости, чего нет в функциональной структуре.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно – управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно – функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно – целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

 

 

Тема 12. Коммуникации в организации.

12.1.Понятие и классификация коммуникаций.

12.2.Комуникационный процесс.

12.3.Коммуникационные сети.

12.4.Коммуникационные стили.

12.5 Преграды в коммуникациях.