Проктер энд Гемблдiң Вице-Президентi Шарль Фергусон 1981ж маусым айында Германияда жаңа жоғары сапалы жуғыш қасиеттерi (HDL) бар Визирь затына маркетингтiк зерттеудiң нәтижесiн қорытқанда оның алдында үш шешушi сұрақ тұрды:
- Германиядағы жуғыш және тазартқыш заттар жарнамасы бөлiмiнiң жаңа менеджерi Вольфганг Бренттiң ұсынысымен келiсiп,3-4 ай тәжiрибеге сүйенiп бүкiл әлемге жаңа жуғыш затын ұсыну?
- Тәжiрибенiң қорытынды нәтижесiн тосу туралы Бренттен сұрау?
- HDL өнiмiнiң стратегиясын жаңадан қарастыруы?
Корпоративтiк құндылықтар.
P&Gкомпаниясының қызыметкерлерi бұл компанияның мүдделерi оның жұмысшыларының мүдделерiнен бөлiнбейтiнiн негiзге алып тез игердi.Олардың табыстарын бас директорлар үш бағытқа бөледi:
жұмыс көлемi, пайда және адам факторлары.
Басқару қағидалары.
Компания саясатының негiзiнде P&G өнiмдерiн “тұтынушының қажеттiлiгiне сай болатындай етiп жоғары сапада шығаруға ұмтылды. Бұдан басқа P&G өндiрген әр тауарды нарыққа шығару алдында, маркетингтiк зерттеулер мен тәжiрибелерден өткiзiп, нәтижелi шешiм қабылдайды. Бәсекелестердiң бiрi P&G туралы былай дедi: “P&G үнемi сынайды, сынайды, сынайды. Олар ұсақ түйектi де сынақтан өткiзедi. Олар оны айлар мен жылдар жасауы мүмкiн, ал егер олар нәтижелi шешiм қабылдаса, оған толығымен сенуге болады”.
Қорыта айтқнда P&G тауар маркаларын пайданы әкелетiндей етiп ұзақ уақыт бойы пайдалануы мүмкiн.
Үйымдастыру тәжiрибесi.
P&Gмәдениеттi ұйымдастырушылық тәртiптер мен ұйымдастыру әдiстерiмен мiнезделдi. Компанияның iшкi операциялары анықталған, шығармашылық және агрессиялы деп танылды. Ал басқалар оларды ұзақ тәуекелге дағдыланбаған және икемдi емес деп таныды. P&G ұйымдастырушылық ерекшелiктерiнiң бiрi марканы басқару құрылымы шығуы мүмкiн. Бұл құрылым компанияның горизонтальдi байланыстардың шектелуiне әкелдi.
P&G Халықаралық қызметтерi: Еуропадағы операциялар.
1981ж P&G сатулары Еуропада 15% құрды, ал жалпы сату көлемi дүние жүзi бойынша 11млрд болды. Германия мен Англия бөлімшелері ең iрiлерi болып есептелдi. Бұл елдерге Еуропадағы сатулардың әрқайсысына 5-тей бөлiгiнен келедi. Франциядағы және Италиядағы бөлiмшелерi бiрiгiп сатудың 30%–iн, қалғандарын Бельгия,Голландия, Испания, Австрия және Швейцария құрайды. Әр түрлi елдердiң тұтынуын және қажеттiлiктерiн ескере отырып Лингл АҚШ-тағы сияқты тұтынушының терең түсiнушiлiгiн талап еттi. Ол P&G-дiң саясаты және басқару әдiстерi тек қана АҚШ-та ғана емес, шетел елдерiнде де жоғарғы нәтиже көрсететiнiн айтты.
Еуропалық өнеркәсiбi және Бәсекелестiк құрылым.
Нарық құрылымы және жуу әдiстерi АҚШ-тағы белгiлi нарықтан ерекшеленiп қана қоймай, бiр елден екiншi елге ауыстырылып отырды:
- Кiр жуудағы судың t-сы Еуропада Америкаға қарағанда жоғары болды.
- Еуропалық кiр жуу машиналары алдынан салынып, әдетте горизонтальдi айналатын барабаны бар.
- Еуропалықтар синтетикаға қарағанда мақтаны көп пайдаланады.
Нарық жағдайлары мен шарттары да АҚШ-тан ерекше болды:
- Германиядағы бакалеялық бөлшек сауда коэфициентi әлемдегi ең жоғары.
- АҚШ-тағы сияқты теледидарға кiруге мүмкiндiк Англияда да шектеусiз болды.
- Ұлттық заң жинағы өнiмдi және нарық стратегиясына маңызды ықпал еттi.
Бәсекелестiк ортада басқа болды. Еуропада P&G алдағы орынды екi компаниямен бөлдi. Unilever және Henkel (нарықтың 20-25%). Келесi қатарда нарықта 10% бар Colgate компаниясы тұрды. Henkel Еуропалық нарықтың көп бөлiгiнде бәсекелестi, бiрақ Германияда аса танымал және күштi едi. Unilever Англияда және Голландияда Еңселi халықаралық компания едi. Ұлттық компаниялар әдетте төмен бағалы нарықта күштi болды.
Unilever ұзақ уақыт бойы ұйықтаушы алып ретiнде саналды,бiрақ бiртiндеп агрессиясын күшейттi.
Henkel қатаң бәсекелес ретiнде өзiнiң Германия нарығына ықпал ете бердi.
Colgate нарыққа үлкен тәуекелмен және импульсивтi қызметпен шығуға тырысты.
Кесте: Кiр жуғыш ұнтағы (парашок) нарығы (млн$).
| Қалалар | Барлық нарық($) | P&G ($) | Үлесi(%) |
| Германия | |||
| Англия | |||
| Франция | |||
| Италия | |||
| Испания | |||
| Еуропада барлығы |
P&G Еуропадағы стратегиясы және ұйымдастырылуы.
Нарықтағы бәсекелестердiң көзқарасы мен жағдайы жергiлiктi нарық ортасында өнiмнiң дамуына жағдай жасайтын ұлттық бөлiмшелердiң жетiлуiне әкелдi. Әрбiр бөлiмше P&G компаниясының өзiндiк құрылымы ретiнде өз маркасын, белгiсiн, жарнама агенттерiн иемдедi.1961ж бастап әрбiр ел iшiнде бөлiмшесiнiң бас менеджеры P&G компаниясын Еуропада басқаратын Том Бауердiң алдында есеп бердi. Егер қандай да бiр проблема туған жағдайда, бас менеджерлер ол туралы ЕТС-қа хабарлауы қажет.
Стратегия 1960-70ж аралығында сату мен пайда жоғары қарқынмен өскенде аса табысты болды. Бауер 1975ж зейнетке шыққанда, оның қабылдаушы iзбасары (орынбасары) Эд Артц 1960-70ж басқа жағдайларға тап болды. Оның айтуынша әр бөлiмшеде маркетингтiк және әкiмшiлiк топтарды ұлғайту барысында бiздiң 1 өнiмге шаққандағы үстеме шығындарымыз АҚШ-тағы бас компанияға қарағанда 50% жоғары болды. Жұмсаудың жүйесiн және оның есептелуi шығындарды бақылауды аса күшеюi пайдалы тиiмдiлiгiмен әкеледi.
НИОКР бөлiмiнiң жаңа басқарушысы Вахиба Заки Артцидiң қол астында iстедi.Заки бөлiмшелер арасында жаңа өнiмдердi өндiру және үлестiрудi нығайтуға жауапты НИОКР-ң аса маңызды басқару орнын иемденуге тырысты. Оның анализi ұлттық әдеттер және ерекшелiктер мен талғамдары арасында айырмашылық аса үкен болмағанын көрсеттi.Бұдан былай елдер арасында өнiмге деген айырмашылықтарды анықтау тәжiрибесi жүргiзiледi.Ал Еуропадағы маркетинг саласындағы тәжiрибе нәтижелi болды. Тауар қозғалысы жөнiндегi менеджер Франциядағы Памперс туралы экспериментiн еске алады:Мен Еуропадағы ЕТС-нiң памперс менеджерi мен жұмыс iстегендiктен бөлiмшелерден қолдау түспедi. Сондықтан мен менеджерлермен және оның ассистентiмен жұмыс iстей алмадым. Франция менеджерi нарыққа “Мотив” жуғыш затының шығуымен,ал “Ариель” жуғыш ұнтағының жетекшiлiгiн алуға ұмтылды. Памперстер жағдайы аса қиындап кеттi. Соңында памперстердi француз бөлiмiне қайта аударды. Бұл жағдай қолдау алудың жалғыз мүмкiндiгi ғана едi.
Бұл тәжiрибе P&G басқармасына маңызды сабақ көрсеттi.
1980ж Артц қайтадан Цинциннатиға P&G Вице-Президент орнын Шарль Фергусон иемдедi.
Өзiнiң бастығы Арцттың рұқсаты және қолдауымен Фергусон Еуропадағы марканың дамуының технико-экономикалық және маркетингтiк стратегия жасауларын тексере бастады.
“Визирь”.
ЕТС 1974ж HDL жобасын Еуропалық ұнтағын американ Эра өнiмiмен салыстыру арқылы кiшiгiрiм масштабтарда бақылау жүргiздi Атлантиканың екi жағында да екi түрлi әдеттер мен қағидалар бар болғандықтан Эра төменгi дережеде болғаны ғажап емес.
Бұл жағдайға қарамастан ЕТС HDL өнiмiмен жұмыс жүргiздi. Бұл өнiмдi қолдануда 6 толық методика Германияда, Францияда және Англияда жүргiзiлдi.
Бұл әдiспен өнiмнiң модификациялануы жақсы нәтижелер көрсеттi. 1976ж соңында жаңа HDL өнiмi нәтижелер арасында жеңiмпаз ретiнде шығып, жетекшi францияның “Ариель” атты ұнтағы етiп шықты. Келесi жылы ол Германия нарығының жетекшiсi Persil-дi де жеңдi.
Осы жайт P&G Германияда HDL маркасына топ құруға әкелдi. Топты 34-жастағы австрияндық,Еуропадағы жақсы менеджерлердiң бiрi Вольфган Бернт басқарды. Бернт және оның тобы 18 ай iшiнде берiлген (Визирь) атты қолдана отырып жарнама агенствосын (Grey) анықтап, қорапты дайындап (бөтелкелер,этикеткалар), нарық және тұтынушы жөнiнде көптеген ақпараттарды жинады, оның бәрi бұл өнiмнiң P&G компаниясына ендiруi үшiн қажет болды. Алғашында осыған қолдау $350000 реагенттердi және шикiзаттарды сатып алу үшiн берiлсе, Берлинде тест жүргiзу жоспары басқа да $1,5млн инвестицияларды капитал салу және $16млн маркетингтiк шығындар ретiнде берiлуi қажет. Шығындар 3 жыл iшiнде өз құнын анықтап, нарықтың 4% алды. Бұл өнiмдi барлық Еуропа бойынша ендiру 5-6 рет қымбатқа түсер едi.
Нарыққа Визирь затын ендiру туралы шешiм қабылдау.
Визирь майлы таңдақтарды төмен t-да кетiретiн ең жақсы мазмұнға ие болды. Мұндағы проблема келесiде едi: P&G компаниясының Ариель жуғыш затты төмен t-да кiрдi кетiретiн ұнтағы Визирьмен өте ұқсас едi, сондықтан басшылық Визирь ұнтағының нарыққа енуi Ариельдiң сатылуын төмендету мүмкiндiгiн туғызатынынан сескендi.
Еуропа нарығындағы iрi P&G Германиядағы жуғыш заттардың екiншi орнында күштi позицияны иемдендi.Henkel фирмасының жетекшi маркасы Persil нарықта түрлi мақсатқа қолданатын жуғыш ұнтағы 17% иемдендi. Төменгi t-ра сегментiнде P&G жаңа Даш заты шықты, бұл маркаға нарықтың 5,5% келдi. Бiрақ Ариель P&G өнiмi нарықтың 11% алып тез өсу сегментiнде жетекшi рөл алды. Ал “Омо” (4,5%) және Henkel компаниясының жаңа Мустанг затын (2,5%) да озды.
Еуромарка бойынша шешiм.
Еуропалық P&G Ұйымының iшiнде Еуромарка концепциясына қарсы болды. Ол Еуропадағы маркалар бойынша маркетингтiк стратегиясына бағытталса да, кейбiр менеджерлер оның қызмет етушi философияға қарсы екенiн айтқан, бұл философия менеджерлерге қай өнiм олардың нарығында жетiстiкке жеткенi және компанияны қалай және қай формада өткiзудi бiлуге мүмкiндiк бередi.
Артц, Фергусон және басқа да менеджерлер бұнымен санасып, өзiнiң пiкiрiн, яғни Еуропа үшiн жаңа жалпы жуғыш затын ендiрумен дәлелдедi.Кейбiр менеджерлер тұтынудан басқа да айырмашылықтарды атады. Олардың индивидуалды нарықтық құрылымы қандай болса да жалпы маркетингтiк стратегияға қатер туғызар едi. Бұл факторлық құрылымдардың барлығы марканың және Еуропадағы маркетингтiк стратегияның стандартталуына тосқауылдар болар едi.
Артц пен Фергусонның көтерген екiншi сұрағы бойынша бөлiмшелерден пайданы көбiрек алу мүмкiндiгiн қорғау қажеттiлiгi. Бәсекелестер P&G жаңа өндiрiлген өнiмдерiн және маркетингтiк стратегиясын қолдан жасап алып, бюджеттi шектеулi жергiлiктi бөлiмшелердiң ұлттық нарығында орналастырды.Мысалы,Германияда памперстер 1973ж ендi, бірақ 1979ж дейін Францияға ендiрлiген жоқ. Бұл уақытта, 1976ж Colgate жаңа “Каллин”(тiкелей фран. тiлiнен аударғанда памперс) өнiмiн шығарды. Оның түсi,маркалык стратегиясы памперспен өте ұқсас келдi.Бұл өнiм нарықта еңселi орын алды. Өнiмдi келе ендiру Италия нарығындағы жетекшi жағдайды жоғалтумен сәйкес келдi.
Мұндай қайталанушылықтарды болдырмауға тырысқан Артц пен Фегусон өнiмнiң Pan-European жолы бойнша дамығаны туралы сенiмiн нығайтқысы келдi.
Ел қатарындағы көп менеджерлер компанияның пайда орталығы ретiнде филиалды ұстағандықтан бұл концепция жүзеге аспады дедi. Еуромарканы қорғаушылармен жылжытылған үшiншi топ аргументi экономикамен байланысты болды.
Бiркелкi формаға жол, стандартты қораптар, көп тiлдi этикеткалар фирманың көп шығындарын үнемдеуге, сонымен қатар өзгертулердi қалыпқа кетiрiп,материалды жағынан қысқартуға және икемдiлiкке әкелдi. Басқа менеджерлер бойынша жинақтар стандартизациядан туындаған проблемаларды оңай шешер едi деп жорамалдады. Келесi түсiнiктеме Бас директорлар кездесуiнде жасалды. Мұнда Фергусон Еуромарка туралы талқылау қозғады: “Бiз тұтынушыға құлақ салуымыз қажет. Жалпы Голландиядағы жуғыш заттар 2 кг-лық пакеттерден тұрады. Еуропалық стандартқа 3 кг пакеттiң өтуi бiз үшiн күйреу болады”. Бiр бас директор ЕТС менеджементiне арнаған қызмет хатында бұл жағдайды аса көрнектi сипаттады: “Еурожеңiмпаз атты жағдай болуы мүмкiн емес, сондықтан Еуромарка туралы айту бос сөз”.
Өнiмнiң стандартталуы әркiмнiң қажеттiлiгiне жауап беруде қысым атқарушы комитеттiң шешiмiнiң нәтижесiне керi компромиске (ымыра) әкелуi мүмкi
Ұйымдық шешiм.
Фергусон ұйымдық форум шақырып,оны Еуро Марка Тобы деп атады. Қолайлы техникалық команданы пайдаланып Фергусон әрбiр марка үшiн ел басқаратын команданы құрғысы келдi. Коллективтi құру концепциясы бөлiмшелер арасында қызметтердiң үйлестiруiн және басқаруда қажетi жоқ қайталанушылықтарды бақылау үшiн негiзделген.
Бөлiмшелер деңгейiнде идея аралас сын пiкiрдi қамтыды. Еуромарканы қолдау менеджментiн жақтағандар Еуропалық техникалық командаларды бұған қолдаушылар негiзiнде қарады. Басқа менеджерлер Еуромарка командасы менеджменттiң елдiк автономиясына қарсы екенiн айтты және бөлiмшелер үшiн пайдалы емес, керiсiнше шығынды екенiн көрдi. Бiр бөлiмшенiң бас менеджерi бұл жағдайды келесiдей суреттейдi:Үлкен ресурстарды иемденетiн Германия бөлiмшесiне жетекшi ел титулын бергенде, яғни маркалар саны көбiрек болғандықтан, мен олардың бұл жағдайды пайдаланып басқа командалар арасында еңселi орын алатынын ойландым. Мазаландыратын тағы бiр жәйт, командалар жиналысының шешiм қабылдаудың тиiмдi форум болу мүмкiндiгi. Форум қатысушылары тар пiкiрге ие болып, оларға жүгiнуi мүмкiн едi.Еуромарка командасының күн тәртәбi үлкен болғанымен оның жауапкершiлiгi мен билiгi мәнсiз едi. Бұндай толыққан және үлкен мiндеттi күту,мұндай “басқару маркасының” жұмыстарды атқаруын куту мүмкiн емес. Фергусон бұл концепцияның орындалуына толық сендi және нарыққа Еуромаркамен қарастырылған “Визирь” заттың енуi оның Еуро Марка Командасы концепциясын алдын ала тәжiрибелеу мүмкiндiгiн жүзеге асар едi, деп ойлады”.
Талдауға арналған сұрақтар:
- Бұл бизнестiң жетiстiктерiнiң маңызды факторлары қандай?
- P&G компаниясының корпоративтi стратегиясы қандай болуы керек?
- Сiздiң P&G кмпаниясының “Визирь” затын ендiру туралы ұсынысыңыз қандай
Кейс 7. Супермаркет «Омега»
Супермаркет Омега- бұл оңтүстiк-батысòын орта қалаларындағы табысты қызмет ететiн отыз супермаркет желiсi. Компания саясаты шамамен 50000-100000 адам халқы бар қалаларда бiр басты резервтiк қорды (дүкендi) ұстау болып табылады. Әрбiр қалада iрi тартымды дүкендер бәсеке қабiлетi бағамен өнiмдердiң толық өнiмдiк линияларын қамтамасыз ету арқылы дамыған. Жақында компанияға бiрнеше оңғайсыз орналасқан дүкендi жабуға тура келдi. Оның президентi негiзiн салушы Джорж Нагел қабылдайтын шешiмдер бойынша, сондай-ақ дүкендердiң орналасуы бойынша мәселелердi өзiнiң (инстинкт) ойына сепе отырып шешкен. Жалпы алғанда, компанияның рентабелдiлiгiнiң көрсеткiштерi, оның жиырма бес жылдың уақытында шешiмдерiн дұрыс қабылданғанын көрсетедi.
Джорджтың қызы, Лесли жақында бизнестi басқару мамандығында университеттi бiтiрдi және президенттiң көмекшiсi ретiнде компанияға кiрдi. Оның негiзгi мiндетi жоспарлау үшiн жүйелердi дамытуды қамтыды.
Леслидiң менеджмент курстары жоспарлаудың маңыздалығын көрсеттi. Жазғы уақытта компанияның түрлi дүкендерiнде жұмыс iстей отырып ол рәсiмделген жоспарлау қажет екендiгiн түсiндi. Өйткенi дүкендерде күнделiктi, қандай да бiр шешуге қажеттi мәселелер туындап отырады. Леслидiң ойынша, мақсат басқару (МБ) магазиндердiң жаңа орналасуын анықтауда ғана емес, сондай-ақ дүниенiң күнделiктi жұмысын жоспарлауда пайдалы болатын техника. Лесли өзiнiң ойларын әкесiмен бөлiскенде, ол былай деп жауап бередi:
«Мақсаттарды басқаруда жаңа еш нәрсе жоқ. Бiзде әрдайым компанияның маңызды мақсаттары болған,олардың әрқайсысына сәйкес келуге тырысамыз. Сiздiң бiлуiңiзше мен сатуда 1,5млн толтым салық төлеуге дейiнгi сатудан табыс 2% жеттi, инвестицияны жабу-15%,қызметкерлердiң айналысы 8%-ке тұрақталды. Сондай-ақ оқыту бойынша бағдарлама осы жылдың 30 мамырына дейiн күшiне енедi және жылдың аяғана дейiн 2 дүкен салынып бiтедi.» «Бiрақ менi мақсаттар қалай дайындалған және оны қабылдауға кiмдер қатысқаны көбiрек қызықтырмады»-деп жауап бередi Лесли. «Олар ең алдымен менiң ойым едi, кейiн оны дүкендердегi операциялар бойынша Вице-президент Неил Хардиноммен және контролер Вильям Ватерхаузбен кеңестiм.». Вице-президент пен контролермен соңғы ақылдасуында Леслидың Джордж Нагел үшін қаржылық ақпаратты дайындаудағы басқа жоспарлауға тiкелей қатыстырылғаны сезінді. Осыдан Лесли анағұрлым ресми жоспарлау процесiн жүзеге асыру қажет екенiн және ол дүкен менеджерлерiн де қарастыратынын да түсiндi. Оған қарамастан, ол өзiнiң тәжiрибесiнен дүкен менеджерлерiнiң уақытша мiндеттерi өте ауыр екенiн бiлген. Лесли жоспарлау тобына қатысты кiшкене ыңғайсызданып қалды.
Талдауға арналған сұрақтар:
1. Омега супермаркеттерiнде қазiргi уақыттағы жоспарлауды қалай сипаттар едiңiз?
2. Омегада мақсаттарды басқару пайдалынады ма?
3. Сiз Омегада бағдарламаны жүзеге асырар ме едiңiз?
4. Лесли жоспарлауына қатысты не ұсынар едi?
