Степень использования консультантов в проектах системы снабжения

 

Проект

Степень использования (%)

1. Разработка стратегического снабжения 2. Системное моделирование 3. Разработка стратегии транспортировки 4. Контроль за снабжением 5. Планирование, конструкция складов 6. Размещение складов 7. Система расчета, оценки фрахта 8. Автоматизационная обработка поступающих заказов 9. Обсчет вариантов стратегии обслуживания покупателя 10. Анализ системы транспортной сети 11. Разработка стратегии хранения 12. Прогнозирование спроса 13. Планирование потребностей в сырье и других материалах 14. Проверка уровня обслуживания покупателей 15. Конструкция погрузочно-разгрузочной системы 16. Составление докладов по оценке результатов деятельности в области снабжения 17. Разработка конвейерных систем на складах 18. Планирование производава 19. Обработка данных 20. Сеть, системы информации в пределах производственного комплекса

53,8 38,8 29,6 29,2 29,1 28,7 28,3 26,8 25,9 25,5 25,0 24,5 23,1 21,7 21,3 21,3 20,8 20,4 20,4

Источник: Journal of Business Logistics, 1989, vol. 6, № 2, p. 7.

«партнерства в области логистики» на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функ­ционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за преде­лы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логис­тика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачест­венной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информа­ции, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

10.2. Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпо­рации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценнос­тей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, пе­реориентацией производственных, сбытовых и снабженческих под­разделений, что требует оперативного решения большого количест­ва сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных усло­виях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привле­чением большого количества специалистов значительно увеличива­ет нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.

Практика американских фирм показывает, что объединение уси­лий специализированного аппарата управления крупной корпора­ции в условиях постоянных изменений во внешней среде невозмож­но обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых станови­лись бы объединение на временной или постоянной основе функ­циональных звеньев и координация их действий для достижения четко определенных целей.

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем ко­ординирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпо­рации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной коорди­нации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое — это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных эконо­мических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными

функциональными областями в пределах фирмы. Второе — дости­жение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как пра­вило, на практике не противопоставляются друг другу, а развивают­ся параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соот­ношение рассматривается как необходимое условие успеха при фор­мировании подсистемы управления материальным потоком. Важ­ной задачей при формировании подсистемы выступает также обес­печение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управ­ления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие за­дачи, полномочия и последовательность действий управляющих раз­личных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их дви­жения.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой ста­бильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эф­фективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регу­лярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых реше­ний. Именно такие условия формируются в том случае, когда кор­порация осуществляет массовое крупносерийное производство, вы­пускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограничен­ную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителя­ми и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соот­ветствует функционально-разрозненной схеме распределения ответ­ственности в области управления материальным потоком.

В последние годы в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальны­ми ресурсами в результате использования ЭВМ и специализирован­ных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы планирования потребностей в материалах (Materials Reguirement Planning) или системы планирования и управления ма­териальным потоком (Logistics Planning System).

В 80-е годы системы такого типа получили широкое распростра­нение. С их помощью обеспечиваются согласование и оперативное регулирование планов и действий сбытовых, производственных и снабженческих звеньев в масштабах фирмы и с учетом постоянных изменений. Правда, само по себе обеспечение увязки и корректи­ровки сбытовых и снабженческих планов на основе постоянного учета изменений, происходящих в работе корпорации, не является чем-то новым и довольно широко применяется на практике. Отли­чие же новой системы в том, что здесь на основе ЭВМ формируется гибкий механизм, позволяющий обеспечить динамичное управле­ние материальным потоком крупной фирмы в реальном масштабе времени. Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосроч­ной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансиро­ванное текущее регулирование и контроль использования матери­альных ресурсов, запасов и т. д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т. е. набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другие технические характерис­тики системы зависят от конкретных особенностей работы корпора­ции. В то же время набор основных элементов системы и ее логисти­ческая схема в большинстве случаев являются общими (рис. 58).

Использование таких систем обеспечивает значительные улучше­ния в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным различ­ных обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95—97% против 85-90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращает­ся на 10—12%, объем незавершенного производства — на 20—30%, число нарушений сроков поставок — в среднем на 30-35%'.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости срав­нительно невелики. Так, по данным руководителя одной из кон­сультативных фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн дол., стоимость внед­рения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. дол., а за год ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн дол. за счет уменьшения запасов, увеличения про­изводительности оборудования, сокращения простоев и т.д.²

Совершенствование плановых и контрольных процедур в про­цессе управления материальными потоками, происходящее на осно-

'Dotamation, 1989, vol. 50, p. 185-194. Пам же.

Портфель заказов потребителей

Прогнозы

 

Технико-конструкторские изменения продукции

Разработка производственных графиков

Что необходимо произвести?

Когда необходимо произвести?

Нормативные данные о движении и регули­ровании запасов

 

Массив данных о мате­риальных ресурсах.

Структура материаль­ного потока.

Спецификации выпус­каемой продукции

Блок расчетов

Осуществление логических действий

Определение потребностей

в материалах и выявление

отклонений

Балансировка времени

и поставок, запасов

и затрат

Массив данных о запасах:

на балансе

заказываемые сроки поставок

 

Составление

и корректировка

планов-графиков

загрузки оборудования

Информация о необходимых действиях

Что необходимо заказать?

Какие материалы необходимо аннулировать?

Какие материалы необходимо реализовать?

Соответствует ли график работы реальным условиям?

Контроль и регулиро­вание движения и использования материальных ресур­сов в производствен­ных позразделениях

Рис. 58. Обобщенная модель системы планирования потребности в материалах

ве широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновре­менно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в уп­равление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой обла­сти проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функ­циональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распростране­ние получили три разновидности организационных механизмов:

первый — когда формируются специальные функциональные зве­нья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих дви­жение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на прак­тике;

второй — когда назначается специальный управляющий или груп­па координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

третий — когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-це­левых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункцио­нального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутри-функциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании вну­тренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее рас­пространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Разработка специализированных структур для управления мате­риальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных струк-

турных блока — планирования и координации, регулирования, кон­троля (рис. 59).

 

Управление материальным

потоком

Планир

ование

Регулирование

Контроль

и коорд

[инация

Составлени

е и увязка

Оценка уровня обеспечен-

планов и графиков

Регулирование движения

ности материальными

движения и использо-

материального потока

ресурсами, эффективности

вания материального

в ходе снабжения

их использования, затрат,

потока во всех звеньях

производства и сбыта

связанных с их движением

производственно-

во всех звеньях системы

сбытовой системы

Увязка действий звеньев, отвечающих

Выработка мероприятий

Разработка целей

за движение и использо-

для повышения эффек-

и формирование

вание материальныъх

тивности управления

критериев оценки

ресурсов

материальным потоком

их достижения

в организации

Рис. 59. Структурная модель управления материальным потоком

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материаль­ным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2) определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3) объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выпол­нении этих функций;

4) разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5) соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с. установленным набором целей и задач в данной области;

6) интеграция данного подразделения с другими звеньями струк­туры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпо­рациях при формировании отдела управления материальным пото­ком, существует большое количество модификаций внутренней струк­туры таких подразделений. В то же время все эти варианты основа­ны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопро­сов.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпус­кающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными пробле­мами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за ис­пользованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формирует­ся обычно из трех функциональных звеньев (рис. 60). В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во вто­ром решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществ­ляются контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Характерный пример такого функционального подхода — структу­ра управления материальным потоком, разработанная для машиност­роительной фирмы, выпускающей серийную продукцию (рис. 61). При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отве­чает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и за­канчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Та­кой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления материальным по­током чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обшир­ный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество

 

			Управление материальными
	ресурсами
Планирование	и контроль		Снабжение:		Хранение
использования				и контроль запасов:
материалов:		организация процесса закупок;		организация хранения
составление планов				запасов сырья
обеспечения и их увязка		доставка и контроль		и материалов;
с производственными		качества сырья
планами;		и материалов;		контроль запасов сырья, материалов и готовой
составление графиков		разработка мероприятий		продукции
загрузки оборудования		по совершенствованию		на предприятиях;
и маршрутов движения		процесса снабжения
материального потока		перемещение материаль-
в ходе обработки;		ных ресурсов в ходе обработки
контроль и регулирование
использования матери-
альных ресурсов
в ходе обработки;
разработка мероприятий
по повышению эффек-
тивности управления
материальным потоком

Рис. 60. Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством

потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с про­блемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продук­ции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспорт­ных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три под­разделения, осуществляющих функции управления (рис. 62).

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внима­ние уделяется обеспечению тесного взаимодействия между произ­водственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых из­делий через систему сбыта и необходимость постоянного согласова­ния действий производственных и сбытовых подразделений при

Управление материалами отделения

Управляющий снабжением

Главный экспедитор

Управляющий перевозками

Управляющий службой контроля

 

Уполномо­ченный по закупкам непроизвод­ственным

Уполномо­ченный по закупкам производ­ственным

Организация

доставки

материалов

Регулирование процесса перевозок

Определение

в потребностях

материала

Составление планов и прогнозов

 

Органы снабжения

Органы снабжения

Группа сбора

и анализа

информации

по закупкам

Доставка материалов

к месту обработки

Группа

отношений

с поставщиками

Разработка маршрутов

Резервирование

транспортных

средств

Служба контроля

Организация

перемещения

входе

обработки

Группа хранения

Группа получения материалов

Рис. 61. Структура отдела управления материалами в отделении машиностроительной компании

Управление распределением продукции

Планирование процесса распределения:

обработка заказов

и составление графиков доставки;

составление и увязка планов и прогнозов;

разработка графиков работы транспорта;

разработка мероприятий по повышению эффек­тивности управления материальным потоком;

размещение производ­ственных мощностей и складов

Организация перемещения материального потока:

перемещение материаль­ных ресурсов в ходе обработки;

организация доставки готовой продукции

Организация хранения и регулирования уровня запасов:

хранение запасов готовой продукции;

контроль запасов;

комплектация заказов, упаковка, отгрузка;

послепродажное обслуживание потребителей

Рис. 62. Структура органа управления материальным потоком в фирме, ориентированной на выпуск потребительских товаров

выполнении большого количества заказов обусловливают необходи­мость выделения специального звена, организующего процесс уп­равления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руко­водителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления матери­альным потоком базируются на организационном разделении функ­ций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учи­тывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой облас­ти и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит мате­риальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на созда­ние полностью интеграционных организационных механизмов.

Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в еди­ном органе руководства концентрируются все функции управления ма-

термальным потоком в корпорации, т. е. объединяются плановые, уп­равленческие и контрольные функции, регламентирующие движе­ние материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

На рис. 63 представлен вариант интегрированной структуры уп­равления материальным потоком в крупной диверсифицированной машиностроительной корпорации. Подсистема состоит здесь из трех функциональных блоков. В первом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано уп­равление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем сосредоточено управление движением потока готовых изде­лий на стадии сбыта.

Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управ­ляющему материальным потоком. Увязка действий различных зве­ньев в долгосрочный и среднесрочной перспективе осуществляется в группах координации и планирования. Важную роль в этом про­цессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позво­ляют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоя­щее время основным направлением совершенствования организа­ционной структуры в этой области. Этот процесс включает не толь­ко объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответст­вующего отдела в работу по повышению общей эффективности ис­пользования товарно-материальных ценностей в организации.

В то же время недостатки структур функционального типа прояв­ляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управ­ление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих по­стоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих меха-

Генеральный управляющий корпорацией

Управляющий материальным потоком

Другие функциональные управляющие

 

Группа системных исследований

J_

Группа контроля

_С

Обработка заказов

Координация движения материального потока

 

Оформление счетов

Сбор и обработка информации

Предоставление кредитов

Прогнозиро­вание

Планирование снабжения

Графики производства

 

Разработка и совершенствование системы перемещения материального потока

Планирование уровня запасов

Планирование перевозок

Разработка системы складирования

 

Управляющий перемещением материального потока

Управляющий материальными ресурсами

Управляющий распределением продукции

 

Хранение готовых изделий на предприятии

Контроль запасов готовой продукции

Организация перемещения материальных ресурсов в ходе обработки

 

— Закупки Перевозки

— Хранение сырья и материалов

Контроль запасов сырья и материалов

Хранение запасов готовой продукции за пределами предприятия

Контроль запасов готовой продукции

Доставка продукции потребителям

Обслуживание потребителей

 

Рис. 63. Структура отдела управления материальным потоком в промышленной корпорации

 

низмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределен­ности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершен­ствования линейно-функциональных структур за счет создания раз­личного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономиче­ских механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих слу­чаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата уп­равления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффек­тивно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерий­ным производством. Однако недостатки, внутренне присущие струк­турам функционального типа, не позволяют использовать их в обла­сти управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

10.3. Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характер­ными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемо­го процесса, как-то:

— существование стратегических целей организации;

— разработка тактических целей, подчиненных достижению стра­тегических целей;

— правильный выбор единиц измерения, приближающий к кон­кретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

— определение нормы или контрольных цифр в выбранных еди­ницах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудо­емкости в нормо-часах выполнения заказа);

— сравнение информации об управляемом процессе со стандар­тами, нормами или контрольными цифрами;

— принятие решения или корректирующих воздействий по ре­зультатам сравнения;

— контроль результатов управляющих воздействий.

Обеспечивают ли эти черты достижение поставленной цели?

Насколько они эффективны? Соответствуют ли усилиям.в дости­жении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей или коллективов в организации?

Решение всех перечисленных вопросов во многом зависит от функции контроллинга в логистической системе (рис. 64).

Контроллинг

Параметры,

стандарты,

нормы

Сравнение

Информация

о промежуточных

результатах

 

Единицы измерения

Регулирующее воздействие

 

Внешние

воздействия

 

Вход

Цель

Процесс управления

Выход

Результат

 

Внутренние

воздействия

Рис. 64. Контроллинг в логистической системе

Система управления имеет вход, т. е. определенную цель в зави­симости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управле­ния, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте дея­тельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой — достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого

этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответст­венным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заин­тересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек про­изводства, а экономисты — в его эффективности. Каждый из участ­ников производства прав со своей точки зрения, но может возник­нуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства това­ров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые кон­трольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотруд­ников к определению параметров.

Не менее важный этап — получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибать­ся в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информа­цией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключает­ся в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значе­ниями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие зве­нья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

Контрольные вопросы к главе 10

1. Какие формы организации материально-технического обес­печения применяются в промышленных фирмах развитых стран?

2. Назовите преимущества централизации материально-техни­ческого обеспечения.

3. В чем заключается принципиальное различие между сгруппи­рованной и разбросанной службами централизованного уп­равления материально-технического обеспечения?

4. Опишите структуру централизованного управления матери­ально-техническим обеспечением при сгруппированной ор­ганизации служб.

5. Опишите структуру централизованного управления матери­ально-техническим обеспечением при разбросанной органи­зации служб.

6. Опишите структуру децентрализованного управления мате­риально-техническим обеспечением при сгруппированной ор­ганизации служб.

7. Опишите структуру децентрализованного управления мате­риально-техническим обеспечением при разбросанной орга­низации служб.

8. В каких отраслях экономики преимущественно применяются децентрализованная и централизованная формы управления?

9. Дайте характеристику трех ступеней организации управления снабженческой деятельности промышленных фирм.

10. Каковы функциональные обязанности руководителя на каж­дой из трех ступеней организации управления?

11. Охарактеризуйте два основных направления совершенствова­ния координации управления логистической деятельностью фирм.

12. Опишите модель системы планирования потребности в мате­риалах.

13. В чем заключается смысл образования новых организацион­ных механизмов координации и контроля материальных по­токов?

14. Дайте характеристику основных структурных блоков системы управления.

15. Опишите структуру органа управления материальным пото­ком в корпорации с материалоемким производством.

16. Опишите структуру органа управления материальным пото­ком в фирме, ориентированной на выпуск потребительских товаров.

17. Изложите принципиальную схему структуры отдела управле­ния материальным потоком в промышленной корпорации.

18. Раскройте суть контроллинга в логистических системах.

Перечень рекомендуемой литературы

1. Гаджинский A.M. Основы логистики. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996. - 124 с.

2. Залманова М.Е. Логистика. — Саратов, СГТУ, 1995. — 166 с.

3. Новиков О.А., Уваров С.А. Коммерческая логистика — СПб., СПБУЭФ, 1995. - ПО с.

4. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. — М.: Экономика, 1995. — 251 с.

5. Рынок и логистика. — М.: Экономика, 1993. — 143 с.

6. Промышленная логистика. — СПб., «Политехника», 1994. — 165 с.

7. Транспортная логистика. — М.: Бранусс, 1996. — 145 с.

8. Ronald H. Ballou. Basic business logistics. New York, 1987. — 438 p.

ЛОГИСТИКА

Учебное пособие

Редактор В.Л. Алтухов

Корректор В.О. Бродская

Компьютерная верстка Л Д. Афанасьевой

Художник ЮЛ. Бардёнков

ЛР1Ч 070824 от 21.01.93.

Подписано в печать 11.02.98 Формат 60x90/16. Гарнитура NewtonC. Усл. печ. л. 20,5. Тираж 24 000 экз. (6-й завод— 3000 экз.) Цена договорная. Заказ 392

Издательский Дом «ИНФРА-М»

127214, Москва, Дмитровское шоссе, 107

Тел.: (095) 485-70-63, 485-74-00

Факс:(095)485-53-18

E-mail: [email protected]

Отпечатано

в ООО «Типография ПОЛИМАГ»

127247, Москва, Дмитровское шоссе, 107