Студентки 5го курса магистратуры «Менеджмент» по направлению Международный бизнес
Калачевой Яны
Российская компания, расширяясь, выходит на азиатский рынок, начинает переговоры с компанией из Японии. В результате переговоров обеими сторонами было принято решение о необходимости проведения встречи и дальнейшем уточнении деталей возможного сотрудничества.
Российской компанией была сформирована делегация из 4 человек: Александр Николаев (молодой, но уже успешный специалист, имеющий опыт работы с европейскими компаниями), Наталия Петрова (высоко квалифицированный экономист), Василий Сергеев (опытный финансист, имеющий большой стаж) и переводчик Анна Зимина.
Целью переговоров было заключение контракта на поставку японским партнером в Россию высокотехнологичного оборудования.
Прибыв в Японию, российская делегация после краткого знакомства приступила к переговорам. Встретившись впервые со своими японскими коллегами, ведущую роль в команде взял на себя Александр Николаев, являясь весьма амбициозным сотрудником. В течение всей встречи он был довольно эмоционален, периодически перебивая представителей японской компании. Ярко выражал свое желание наладить хорошие партнерские отношения. Экономическую сторону проекта полностью осветила Наталия Петрова, а вот финансовые стороны были изложены ранее, в электронном общении, поэтому Василий Сергеев лишь ожидал возможных вопросов и с речью не выступал. Особое внимание российской стороной было уделено спорным вопросам. Александр и Наталия изложили все имеющиеся разногласия, но японская сторона не стала принимать ни каких решений по этому вопросу во время переговоров, а заявила о необходимости получения ими времени на обдумывание.
Итак, российская делегация, оставшись довольной проделанной работой, выехала в Москву. Но по прилету их ожидания не оправдались, поскольку стало известно, что японская компания отказалась от дальнейшего сотрудничества.
Ошибки, которых можно было избежать.
1. Состав делегации был выбран неверно. Для статусных культур, как японская, гораздо предпочтительнее вести переговоры с мужчинами более зрелого возраста. Но в данной ситуации это можно было сгладить, дав слово в первую очередь Василию Сергееву (зрелому и опытному мужчине) и позволив ему представить своего более молодого коллегу, подчеркнув его высокую компетентность, не смотря на возраст.
2. Японская культура является коллективистской, поэтому крайне важно было вначале обменяться визитками. Более того, ошибочным со стороны Александра Николаева было подчеркивание своего, а не компании, желания наладить хорошие партнерские отношения. Было необходимо постоянно подчеркивать, что все высказывания является не его личным мнением, а позицией всего коллектива.
3. Большой ошибкой со стороны Александра и Наталии было подчеркивание наличия разногласий сторон. Япония – это культура, сдержанная в выражении эмоций, поэтому эмоциональность и амбициозность Александра сыграла против компании. Необходимо было проявлять свои эмоции крайне сдержанно, а также следить за мимикой и жестами, поскольку японские бизнесмены уделяют этому большое внимание, а излишняя жестикуляция просто неприемлема. Безусловно, перебивать партнера во время переговоров, некорректно для большинства культур, а для японской в особенности. Во время переговоров с этой страной необходимо высказываться строго по очереди.
8.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЗАПИСКА
по курсу
«КРОССКУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ»
В привычке, почти, каждого человека оценивать действия окружающих согласно своим представлениям о нормах поведения и, руководствуясь своей логикой.
Я – не исключение. Поэтому, когда со мной происходили нижеописанные события, я удивлялся и не находил ответов на возникшие вопросы.
Лишь потом в моей голове стала вырисовываться картина, многое объясняющая. Подобно тому, как складывается изображение из пазлов: постепенно, становясь яснее и понятнее с каждым новым элементом.
А вся причина была во встрече с человеком, который привык думать и действовать не так, как я. Я и раньше не сомневался в том, что все люди разные, но то, что одни и те же нормы поведения могут применяться так по разному…!
Что он себе позволяет?! Кричит на Василия Петровича, хозяина фирмы, на «ломаном» русском доказывая свою правоту. Он подошёл так близко, что их носы почти касаются.
Недавно придя в компанию, я знал, что Сид, чернокожий менеджер, громко изъясняющийся сейчас со своим начальником, был не «последним» человеком на фирме, но разве это даёт право на такие вольности? И при всём при этом Василий Петрович поддерживает явно навязанный ему разговор, не проявляя никаких признаков гнева или, хотя бы, обиды. Как же так?! Ведь я знаю Василия Петровича, как человека неготового терпеть фамильярного или высокомерного отношения со стороны, даже, равных по статусу. А что там говорить о подчинённых? За неделю работы на фирме уже несколько раз из кабинета «хозяина» доносились, мягко говоря, громкие наставления отдельным сотрудникам.
Но данный разговор длился минут 20, затухая и распаляясь снова, а со стороны начальника никаких серьёзных шагов.
Ещё не раз я был свидетелем такого общения нашего чернокожего сотрудника с Василием Петровичем и не только. Поначалу расценивая всё это, как проявление агрессивности, позже, в сложных комбинациях выражений его лица я стал улавливать нечто другое, не совсем для меня понятное, но явно не враждебное. И это точно не было признаком неуважения, т.к. ни в одном из разговоров с сотрудниками Сид не дал повода думать, что он имеет право плохо относиться к «хозяину». Мало того, он не понимал и часто возмущался, если замечал в других признаки неуважения.
Дальнейший опыт общения с Сидом научил меня немного понимать его язык и, волей неволей, я, зачастую, сам втягивался в его стиль общения, да так, что в момент разговора мы были предметом удивления и недоумения со стороны незнакомой публики. Я был ему достойным собеседником.
Но как Сид вёл рабочие дела! Он возглавлял отдел работы с VIP-клиентами. Пропадая по несколько дней, он умудрялся познакомиться с кем-то, побывать у него дома, слетать с ним или с ней на выставку в Европу, посетить семейные торжества и получить приглашение на День рождения.
Иногда в неформальной обстановке, например, на посиделках в баре Сид в разговоре наклонялся ко мне слишком близко и громким шёпотом, думая, что его никто не слышит, посвящал меня в подробности жизни своих новых знакомых. Я не мог понять, как Сиду удаётся раздобыть такие сведения и, главное, зачем? Казалось, он проникал в самые заповедные отделы семьи. Но неизменно спустя какое-то время новые знакомые становились клиентами фирмы. Меня удивляло: неужели, для совершения сделки по продаже, пусть и немаленькой, необходимо вторгаться или внедряться в личную жизнь?! Он же в ответ удивлялся моему вопросу. Его работа и жизнь - с друзьями, встречами, вечеринками и совместными выходными были переплетены так тесно, что отделить одно от другого было практически невозможно. Это был его образ жизни… или образ работы?
Часто, в разговоре со мной, Сид доверял мне такие тайны личного характера, что я оглядывался: не слышит ли нас кто, и смутная догадка о том, что взамен на доверенную тайну я должен отдать свою, повергала меня в смятение. Я так не привык. Работа - работой, а личное – это личное. Бросив любые попытки определить статус отношений между Сидом и мной, я просто общался. И чем больше я общался, тем было интереснее. По моим понятием назвать это дружбой было сложно, но и такие рабочие отношения тоже не вписывались в мои представления. Да, и, вообще, трудно было понять, общается ли он так со всеми или только со мной. Для него не составляло труда принять решение в пользу кого-то, когда речь заходила о помощи.
Бывали ситуации, когда Сид вскипал, как вода, которой не хватает объёма внутри чайника. Это значило, что он чего-то не понимает. Нехватка данных для решения вопроса ставила его в тупик. А нехватка лексикона добавляла забавности всей ситуации. Он судорожно начинал допрос любого встречного в поисках недостающей информации. В его сбивчивой речи можно было услышать крик о помощи.
Постепенно я узнал, что Сид провёл детство в Судане. Его мать – эфиопка, а отец – араб. В семье было много детей. Рассказы о детстве и юности для меня были подобны передаче «Клуб путешественников», где обычаи и нравы народов мира демонстрируются нам, как некое экзотическое явление. А тут… - живая иллюстрация другой культуры.
Теперь, когда я ближе узнал Сида, как представителя Восточной Африки, хоть и с поправкой на долгое проживание в России, и когда события могут быть описаны с точки зрения анализа культуры, я нахожу для себя следующие объяснения:
- Жизнь и работа этого человека переплетены не зря. Как представитель высококонтекстуальной культуры он привык подходить к профессиональной деятельности через контакты на личностном уровне. И, конечно, получение информации о личной жизни клиентов и даже участие каким-то образом в этой жизни, являются для него важным инструментом.
- Несмотря на заложенную воспитанием полиактивность и периодические проявления таковой, Сид активно работает на упорядочение своего рабочего времени. Расписывая график по часам ежедневно, он с таким же постоянством корректирует его в процессе исполнения, пытаясь совместить несовместимое. Проводя много времени в спорах и переговорах, он настолько увлекается, что выходит за рамки отведённого времени и его график требует всегда что-нибудь делать одновременно. И он, как граблями или сетью, цепляет сразу несколько клиентов, перенося время и меняя место встречи, но цепко удерживая каждого.
- Достаточно ярко в этом человеке проявляется отношение к пространству. Оказываясь у меня перед носом, он зачастую блокировал работу моего мозга. Не всегда громкая, но всегда эмоциональная речь, произносимая в 15 см от глаз, сбивала с толку так, что невольно для восстановления внутреннего баланса я отшагивал или пятился. Смысл речи, произносимой иной раз непонятными фразами, можно было почерпнуть в мимике. Едва заметные движения хитрых глаз, брови – могут объяснить больше, чем слова. И всё – так близко!
- Традиционно высокая для Восточной Африки дистанция власти, вероятно, усилена влиянием отца араба. На первый взгляд, слишком свободным кажется общение Сида с вышестоящим начальством. Но теперь-то я понимаю, что манера общения не является в полной мере индикатором отношения. Необходимо делать поправку на особенности культуры. И после нескольких лет общения, когда я получил более объективное представление о человеке и стал видеть не только форму, но и суть, могу сказать, что для него является очевидным и обязательным почитание и уважение вышестоящих и старших. Мало кто из представителей Российской культуры не поддержит язвительную критику в адрес начальства, не говоря уж о декларации противоположной точки зрения, как это делает мой знакомый.
- Действия в условиях неопределённости – это не его конёк. Он в панике в таких ситуациях. Опереться на чьё-то мнение, найти поддержку, найти оправдание и т.д. Видимо, и здесь арабские корни дают о себе знать. Мне не редко приходилось прибегать к различным уловкам, в т.ч. блефовать и фантазировать, лишь бы успокоить Сида. В ряде случаев это спасало от усугубления положения. Поначалу это тоже удивляло, так как большинство моих соотечественников скорее предпочтут не решать проблему вовсе. И не будут вспоминать пока она не решится без них или не обостриться до предела.
- Может быть влияние большая семья, а может быть что-то ещё сформировало у Сида высокий уровень коллективизма. Участие в корпоративных мероприятиях – всегда пожалуйста. Никогда не замечал, чтобы он «зарабатывал очки» за счёт других. Скорее наоборот. И не всегда ясно, из каких побуждений в спорных ситуациях он выгораживает других, когда есть возможность выделиться самому. Поскольку дружба не может быть массовой, я приписываю это к особенностям его культуры.
Как может реагировать человек на представителя незнакомой ему культуры? Если это происходит в кругу друзей или в туристической поездке, то ошибки в общении не фатальны. Но если речь идёт о ситуации в профессиональной деятельности, то непрофессиональный подход к встрече или сотрудничеству, в целом, может привести к значительному ущербу для предприятия или повредить карьере. Применение же культурологических параметров в оценке интересующего общества поможет найти ключ к эффективному общению и добиться высоких результатов.
9.
Матвеев Александр,, aleks4573@umail.ru, вкш-мва-вд-1-10/а
Представители англо-американской культуры.
В компании в которой я работал одно время, постоянно присутствовали наши коллеги из-за рубежа. Здесь сразу следует оговорить что они занимали достаточно высокие позиции и следовательно занимали довольно высокое социальное положение.
Собственно характеристики их существования компании можно описать как следующие:
Довольно высокая степень избегания контактов с другим персоналом, конечно с исключениями. Кроме того, достаточно высокая степень избегания контактов с одной стороны совмещалось с неожиданной кажущейся простотой и легкостью в общении в случае контакта. Относительно большое занимаемое пространство в офиссе. Достаточно высокий комфорт сочетающийся с относительной простотой и расслабляющей обстановкой. Так же наличие личных вщей на рабочих местах, не относящихся к работе, таких как спорт-инвентарь и т.п. в общем не совсем то что принято у нас.
В общем это производит довольно необычное впечатление, которое трудно осознать и понять то, как нужно себя держать, как их воспринимать и то как с ними общаться. В общем непонимание другой культуры, приводит к действиям на интуитивном уровне. Однако в данном случае интуиция будет давать сбой, поскольку она подсказывает действия в соответствии с нашей логикой, что приводит к недопониманию и может дистанцировать, оттолкнуть собеседника и подтолкуть его к избеганию контактов в будущем, осложнить эти контакты.
Оценить такую ситуацию можно следующим образом:
Относительно большое занимаемое ими пространство на самом деле с нашей позиции не является достаточным для людей их высокого статуса и это кажется странным на первый взгляд, что они комфортно себя чувствуют в одном офисном пространстве и не претендуют на какие-то разграничения пространства как например отдельные кабинеты или скажем как минимум перегородки или выполняющюю их роль мебель. Однако если учесть принятую для этой культуры низкую дистанцию власти, то ситуация становится вполне понятной. Кроме того, нахождение на рабочих местах ясно идентифицирующих их предметов личной жизни, видимо говорит о высоком уровне индивидуализма, самоидентификации среди окружающих.
Подобная комбинация характеристик может иметь вполне определенной выражение и в стиле работы. Так например командная работа в их понимании скорее выразиться в установление некой группы целей- в рамках общей цели,но тем не менее у каждого своя. При нечетком разграничении полномочий возможно ситуация попытки захвата, присвоения контроля, но тут же с делегированием ответственности на кого-либо еще. Способы достижения цели скорее всего не будут являтся предметом обсуждения в команде. Максимум – это консультативная роль команды. Способ управления скорее авторитарный.
Признаки идентификации личности на рабочем месте здесь говорят не о высоком контексте и желанием поделиться со всеми своей жизнью, а именно об индивидуализме.
Ошибка которая легко допускаема с таким типом личности, это как раз то что низкая дистанция власти, простота в общении и личные вещи на местах производят впечатления наличия высокого контекста, некой комунны, что в корне неверно. Построение общения на этой основе будет восприниматься как недостаток культуры, непрофессинализм, притязание на некие особые отношения, которые никак не подразумевались. Как следствие – избегание контакта.
Решение проблемы здесь одно: не забывать о низкой дистанции власти и низком контексте.
Коммуникабельность здесь важна, но разговор это скорее темы – что делал, что делаю, где был, что слышал, что видел, успехи, впечатления но не личные переживания, чувства, не совместное обсуждение и выработка решений, не передача ценного опыта. То что кто-то просто так делится ценным опытом или знанием будет восприниматься в условиях конкуренции тоже как нечто из ряда вон выходящее.
Кроме того, как для культуры с низким избеганием неопределенности, ошибки здесь не будут восприняты с чрезмерной критикой. Однако важно то, что будет предпринято и насколько эффективно проблема будет разрешена. Здесь, их индивидуализм и нацеленность на личные достижения может привести еще к одному эффекту, когда личный комфорт, свобода в обработке информации и принятии решений будет иметь тенденцию к ущемлению других участников процесса. Другими словами это подсознательное стремление качественно выполнить свою часть работы, возможно в ущерб другим. Избежать подобной ситуации можно только одним путем - важно регламентировать отношения с четким обоснованием требовании к временным затратам на выполнение задач, их количеством и качеством их решения. В таком случае ваше отношение, с одной стороны, будет воспринято как профессиональное, а с другой –вы будете иметь согласованный обьем работ, оговоренное качество его выполнения и время необходимое на производство.
10.
