Проблемы межкультурного взаимодействия в сфере ВЭД
Сдала: Безрукова Дина
Магистратура, 5 курс, МБ
Приняла: Безуглова Н.П.
Москва, 2011
3.
Иранские партнеры
Проверяя в очередной раз свой электронный почтовый ящик, я надеялась увидеть хоть какой-то ответ на свой уже третий по счету «имейл», отправленный нашим потенциальным партнерам по бизнесу в Иран. Но, как и в предыдущие несколько раз – никакого ответа с их стороны не последовало. Это казалось странным: хотя инициатором сотрудничества изначально выступила наша компания, но заинтересованность иранских коллег в налаживании партнерских отношений была существенно выше. Наша компания (швейцарская по происхождению, а также по стилю ведения бизнеса) была по сути одним из немногих вариантов, который бы позволил иранцам выйти на российский рынок со своим оборудованием по упаковке и маркировке продукции промышленного назначения. Успех данной сделки открывал для них по истине новые горизонты - начиная с существенного увеличения объемов сбыта и заканчивая проникновением на новый рынок с огромным потенциалом. Но несмотря на это, с течением времени у нашей компании стали появляться серьезные сомнения в заинтересованности наших иранских коллег в заключении сделки…
Первичный контакт между нашей и иранской компанией был установлен еще 8 месяцев назад лично президентами обеих организаций. Были обговорены намерения обеих сторон, направленные на тесное сотрудничество и кооперацию в будущем. Но после личной встречи президентов (которая прошла более чем в положительном ключе), как только каждый из них вернулся в свою страну, ситуация как будто бы «застопорилась». Никаких конкретных действий или шагов навстречу со стороны иранских партнеров не последовало. При этом наша сторона активно пыталась поддерживать отношения, инициируя контакты всеми возможными способами. Но ответная реакция, как нам казалось, была более чем прохладная. Дозвониться да наших партнеров в рабочие часы, (когда, как мы предполагали, все должны присутствовать на рабочем месте) было практически невозможно. Причиной тому были то праздничные дни (количество которых, казалось, переходило все разумные пределы), то отпуска конкретных сотрудников, то нужных нам людей просто не было на месте, и никто толком не мог объяснить, где они и когда появятся на рабочем месте. На наши просьбы перезвонить реакция была достаточно вялая, в целом нам перезванивали в 20-30% случаев. На «имейлы» наших сотрудников (даже стоящих во главе властной иерархии фирмы) ответы могли прийти, например, через месяц, а иногда их и вовсе могло не быть, что приводило нас в полнейшее недоумение, поскольку ранее мы были полностью убеждены в их желании сотрудничать.
Один раз наши иранские партнеры даже приезжали в Россию на переговоры, которые в целом прошли более или менее успешно и, что немаловажно, вполне дружелюбно. Хотя необходимо отметить, что во время переговоров полного взаимопонимания между сторонами не наблюдалось. Члены иранской делегации, как нам казалось, категорически не хотели говорить «по делу» и обсуждать конкретные сроки, цифры и суммы. Создавалось впечатление, что они только и делают, что «ходят вокруг да около», ведут разговор «ни о чём» и совершенно не настроены на продуктивную работу. На поставленные нами вполне конкретные вопросы мы зачастую не могли получить чётко сформулированного однозначного ответа («да» или «нет»), что создавало у нас ощущение какой-то недосказанности и отсутствия уверенности в этих людях.
В результате, после 8 месяцев довольно вялого, как нам казалось, общения или скорее лишь его попыток, в том числе после множества неотвеченных (или отвеченных с огромным опозданием) «имейлов» и звонков, наша компания сделала вывод о нежелании иранских коллег сотрудничать и решила отказаться от дальнейшего развития отношений с данной фирмой.
Сейчас, проанализировав данный опыт, я понимаю, что нами не были в полной мере учтены особенности культуры людей, с которыми нам пришлось взаимодействовать:
1) Во-первых, арабов отличает совершенно иное восприятие времени. В культурах исламского мира время движется циклически, поэтому ее представители считают, что всегда будет второй шанс, в случае если что-то не было сделано сразу или вовремя. Прекрасной иллюстрацией их отношения ко времени является популярная у арабов пословица: «Когда Аллах делал время, он сделал его достаточно». Отсюда понятно, что менеджеры-представители этой культуры никогда не торопятся, и, следовательно, наши постоянные попытки подгонять и поторапливать их, скорее всего, были восприняты ими как неуместная и абсолютно бессмысленная суета. В то же время их «задержки» и неторопливость воспринималась нами как признак неуважения и безразличия.
2) Во-вторых, арабы, как типичные представители культуры высокого контекста, имеют скрытую манеру речи, у них не принято открыто выражать недовольство, даже если они не согласны с вами по какому-то вопросу. В то время как представители нашей (швейцарской) компании, швейцарцы по происхождению, являются представителями культуры низкого контекста, поэтому склонны к прямой манере речи и открытому выражению своих мыслей и отношений. Это и было основной причиной возникновения недопонимания во время переговоров, когда представители нашей стороны хотели получить чёткий, однозначный ответ, а иранцы, как нам казалось, не были в состоянии его сформулировать, производя впечатление непонимающих, а порой даже недалёких людей.
3) Кроме того, арабы являются представителями культуры, ориентированной на диалог, поэтому уделяют большое внимание установлению личных отношений с партнерами, особенно перед заключением крупной сделки. В то время как швейцарцы, составлявшие основу нашей делегации, являются представителями культуры, ориентированной в большей степени на безличную информацию. Поэтому коммуникации обеих делегаций во время переговоров можно в некоторой степени охарактеризовать как «общение глухого с немым». Обе стороны были нацелены при общении на совершенно разные вещи.
Подводя итог, можно сказать, что принятие во внимание всех вышеперечисленных особенностей культуры наших так и несостоявшихся партнеров могло бы привести к несколько иным результатам. Хотя даже сейчас я сомневаюсь, что понимание нами особенностей их культуры и стиля работы могло «спасти» эти отношения в долгосрочной перспективе. Слишком уж разный подход и отношение к делу…
4.
Этим летом я ездила в Великобританию с целью изучения английского языка. Жила в общежитии, которое подразделялось на блоки. Мой блок состоял из 5-ти комнат, в каждой из которых жили студенты обязательно из разных стран. Видимо это сделали с целью нашего общения, так как кухня была общая.
В одной из комнат жила девушка из Испании. В остальных комнатах-китаец, итальянка и бразилец. Ребята все были очень интересные и общительные, с хорошим уровнем языка, так что мы сдружились в первый же день, встретившись на кухне и договорились, что, по возможности, будем обедать вместе, так как компания очень веселая. Однако, на следующий день мы пришли на кухню, чтобы весело провести вечер, но, к нашему большому сожалению, обнаружили 10 человек испанцев, которые сидели за нашим столом, обедали и очень громко кричали (как оказалось потом, это они так разговаривают). Мы бы, конечно, оставили их там на один вечер и пошли бы покушать в Макдоналдс, но девочка из Китая не хотела так поступать. Сначала она очень спокойным голосом спросила девочку из Испании, которая привела всех этих ребят, почему она так поступила и где мы теперь должны кушать. Девочка из Испании начала, на мой взгляд, очень громко на нее кричать и размахивать руками. Так как я заграницей не первый раз, я не стала реагировать на этот жест, потому что знаю, что у испанцев беседа проходит на очень высоких тонах и они нормально на это реагируют. Однако, девочка из Китая не выдержала такого напора и заплакала. Она разрыдалась и выбежала из кухни, просто потому что у нее в стране и дома не принято так разговаривать, тем более с человеком, который прав. Испанцы, сидящие на кухне, оглянулись на нее, но не более того и продолжили кричать. Девочку из Китая мы успокоили, обратились к супервайзеру, и эта проблема была решена. Но испанка с китаянкой больше не общались вообще, только здоровались.
В этой ситуации столкнулись две абсолютно разные культуры, с разной степенью выражения эмоций. Испанцы показывают свои эмоции в любых ситуациях и порой через край на наш взгляд, а уж тем более на взгляд человека из Китая. В Китае люди из культуры, где принято сдерживать эмоции в любой ситуации, поэтому при виде кидающегося человека, разговаривающегося на повышенных тонах и размахивающего руками, у девушки из Китая просто случилась истерика и она не справилась с эмоциями.
5.
Слушатель группы МВА К4
Лаврикова Екатерина
Аналитическая записка
По курсу
Межкультурный менеджмент
Ситуация произошла со мной несколько лет назад, когда я участвовала в конкурсе на замещение одной из позиций, открытых в японской компании, занимающейся проектированием и строительством нефтяных вышек, а также поставкой бурового оборудования. Пройдя все квалификационные отборочные этапы, как это и положено практически во всех иностранных компаниях, я вышла на завершающий этап и меня пригласили на финальное интервью с непосредственным руководством компании. Весь менеджмент в компании представляли японцы, и я предполагала, что буду беседовать с непосредственным руководителем. К этому времени у меня был уже достаточно серьезный опыт работы в иностранных европейских компаниях и прекрасное владение английским языком, и я не испытывала ни страха ни волнения, полагая, что это мое преимущество. И тем не менее…
Меня проводили в просторную переговорную. Пришлось немного подождать. Спустя некоторое время в переговорную комнату вошли пять японцев. Я слегка удивилась, так как совсем не ожидала, что буду беседовать сразу с пятью людьми. Они входили строго по очереди, каждый из них, также по очереди, приближался ко мне, приветствовал меня поклоном и протягивал мне свою визитку. После чего какое-то время, не отходя, ждал. Затем подходил другой. Этот ритуал продолжался минут десять. Я была растеряна и, конечно, на визитки я не смотрела, и во время каждой следующей паузы мне становилось все больше не по себе. Я начинала нервничать. Когда ритуал закончился, они показали мне жестом, что я могу присесть, а сами расселись полукругом напротив меня. Повисло молчание. Я постаралась взять себя в руки, выпрямилась и приготовилась к презентации себя. Мне показалось, что до момента, когда мне задали первый вопрос, прошла вечность. Я пыталась поймать взгляд хотя бы одного из них, но мне это не удалось, все смотрели куда-то вниз. Отвечая на вопросы, я по привычке старалась говорить громко и уверенно, и конечно, не забывала улыбаться и хвалить себя. Я продолжала искать визуального контакта, так как мне хотелось увидеть реакцию на мои слова и поведение, однако вся делегация только медленно кивала головами куда-то в пол после ответа на каждый следующий вопрос. Между собой они, казалось, только перемигивались, поворачиваясь медленно в вполоборота, и издавали редкие «хмыки». Паузы между вопросами становились невыносимыми. Лица не выражали никаких эмоций. Они ничего не писали. Мне хотелось заплакать. К этому моменту я уже не сомневалась, что я что-то делаю не так, и у меня не получается. Интервью длилось очень долго, более полутора часов. Ближе к концу у меня появилось ощущение, граничащее с ненавистью к этим японцам, мне казалось, что надо мной издеваются. Выйдя из переговорной, я не только не могла делать никаких предположений относительно удачности или неудачности данного интервью, я была полностью убеждена, что даже если они предоставят мне работу, я не соглашусь работать с такими людьми.
Анализ ситуации.
Впоследствии мне не раз пришлось сталкиваться с японцами по роду своей деятельности. Сейчас, проанализировав свой опыт, я понимаю, что данная неудача связана исключительно с ошибками, которые делала я, не учитывая следующих особенностей культуры людей, с которыми я взаимодействовала:
1. Первое, что было непривычно мне, как человеку, воспитанному европейским менеджментом, это то, что мне пришлось ждать, хотя я пришла вовремя. Необходимо было учесть, что в восточных культурах отношение ко времени иное (феномен «конфуцианского динамизма»). Этим же частично объясняется столь необычно долгое время, потраченное ими на интервью в целом. Они никогда не спешат, планируют надолго и готовы потратить бесконечно много времени на решение вопроса, который им важен. Мне не стоило нервничать. Могу посоветовать тратить это время на адаптацию к незнакомым условиям и концентрацию на предстоящей коммуникации.
2. Меня поразило, что вместо одного японца я увидела пятерых, так как я привыкла, что решение по такому вопросу принимает непосредственный руководитель. Моя ошибка заключалась в том, что я не учитывала коллективистскую направленность и высокий контекст данной культуры. Мне необходимо было понимать, что решения среди представителей такой культуры принимаются коллективно, и для них большое значение имеет мнение (в данном случае обо мне) людей, которым они доверяют, даже если они и не будут иметь прямого отношения к моей деятельности в будущем. Они хотели убедиться в том, что я подхожу им. Такое решение они могли принять только коллективно. В похожей ситуации я бы посоветовала не удивляться, а наоборот, быть готовым к тому, что японцы крайне редко или почти никогда не проводят переговоров по одному.
3. Реакция на ритуал с последовательностью входа и подачей визиток был еще одной моей большой ошибкой. Дело в том, что таким образом они демонстрировали мне свой иерархический статус. Для японцев это особенно важно. Пауза после передачи визитки делалась для того, чтобы дать мне время прочитать и запомнить, возможно, не столько имя, сколько тот самый статус в иерархии. И тот факт, что я в них даже не смотрела, естественно, мог быть, и был, воспринят как неуважение. К тому же, как представители культуры высокого контекста, таким образом они пытались установить со мной контакт, не жалея времени на подобные процедуры.
4. Что же касается самого интервью, то здесь мои действия можно квалифицировать как «одна сплошная ошибка». Японская культура является представителем мужественныхкультур. Основной задачей японцев является задача «не потерять лицо». Это культура абсолютно нейтрального выражения эмоций. Поэтому совершенно напрасно я тратила усилия на попытки прочитать что-то в их лицах. Мне это никогда бы не удалось. Большие паузы между вопросами объясняются тем, что японцы – представители реактивной культуры. Они очень аккуратно и ответственно относятся к тому, что они говорят. Поэтому прежде, чем что-то сказать или дать ответ на вопрос, они делают большие паузы для обдумывания. Это также объясняется и высоким контекстом. Им приходится взвешивать каждое слово. А вот мой темп и громкость речи, скорее всего, вызывал у них как минимум дискомфорт. А фактически они вполне могли подумать, что у меня истерика. Кроме того, мои постоянные попытки похвалить себя, что для меня было совершенно естественным в данных обстоятельствах, у японцев могли вызвать только раздражение. В данной культуре больше ценится сдержанность и скромность. Если бы я говорила тише, старалась выдерживать заданные ими паузы и концентрировалась только на техническом описании того, что я могу, впечатление было бы гораздо лучше.
5. И, наконец, мне было бы гораздо легче воспринимать их повороты, кивания и горловые звуки, если бы я знала, насколько сильны различия при невербальной коммуникации между японской и российской (и даже европейской) культурами. Создавалось впечатление, что они, не говоря ни слова, понимают друг друга, в то время как я совершенно не могла понять, что происходит. Так оно и было на самом деле. Для человека, не являющегося представителем данной культуры, расшифровать такой «код» не возможно. Поэтому могу только посоветовать соблюдать все остальные правила и не стараться концентрироваться на расшифровывании. Понять все равно не удастся.
Думаю, что если мне когда-нибудь снова придется участвовать в подобном интервью, мои шансы будут немного выше. И я абсолютно убеждена в том, что изучать правила взаимодействия с другим культурами необходимо. По крайней мере, с моей точки зрения, это как минимум вызывает уважение к Вам, как к противоположной стороне, а это уже первый шаг к успеху.
6. Мельников Никита, МБ 5 курс
Американские особенности ведения бизнеса
Более года я работаю крупной международной компании, оказывающей консалтинговые услуги физическим и юридическим лицам, как российским, так и иностранным. За это время нашей команде приходилось иметь дело с людьми различных национальностей: американцами, англичанами, немцами, испанцами, французами и т.д.
Но мне бы хотелось поделиться своим опытом ведения бизнеса именно с представителями американской культуры, так как наиболее яркие впечатления у меня остались как раз от этих людей.
В этом году я попал в так называемый «busy season» - период наибольшей деловой активности, обилия крупных проектов. Когда перед всей командой ставятся конкретные задачи, которые необходимо выполнить точно в срок. Наша команда как раз работала на проектах, где клиентами выступали американские компании, которым мы оказывали услуги в области налогового консультирования.
Меня поразили следующие особенности американской деловой культуры: ярко выраженный индивидуализм, мобильность в принятии решений, невысокий интерес к другой культуре и перфекционизм. Американцы всегда нацелены на получение лучшего результата – если они нанимают какую-либо компанию в качестве провайдера услуг, то ожидают от нее исполнения своих обязательств в кратчайшие сроки (желательно раньше срока) и лучшим образом. В то же время они создают все условия для получения столь блестящих результатов. Например, в нашем случае американские клиенты по первому запросу предоставляли все необходимые документы, справки и т.д. Но одновременно с этим американцы крайне негативно относятся к так называемым «лишним» вопросам. У некоторых наших клиентов складывались чрезвычайно сложные налоговые ситуации в России, и нам необходимо было выяснять дополнительные детали для принятия более взвешенных и продуманных решений. Выяснение деталей, запрос дополнительной информации в основном осуществлялись посредством деловой переписки по электронной почте. Американские налогоплательщики зачастую затягивали с ответами на четко сформулированные вопросы, а иногда на наши грамотно и логически выстроенные письма отвечали чересчур лаконично, и нам даже приходилось переспрашивать.
Но, если какой-либо вопрос возникал у клиента, ответ требовался незамедлительно, что подчеркивалось в корреспонденции фразами «as soon as possible», «without further delay» и т.д. Учитывая громадную разницу во времени, мне и моей команде не всегда удавалось отвечать сразу, что потом рождало ряд проблем. Например, документы могли быть предоставлены за день (а иногда и несколько часов) до срока выполнения работы, и приходилось работать ночи напролет, чтобы завершить работу и уложиться в положенные сроки.
Кроме негативных моментов я отметил для себя еще несколько любопытных особенностей американской культуры общения: в бизнесе эти люди всегда чрезвычайно прагматичны, порядок действий всегда продуман до мелочей. Американцы ценят время, почти как материальный ресурс. Отношение ко времени «Время – деньги» в сочетании с головокружительным ритмом жизни заставляет американских бизнесменов четко планировать свое время и весь рабочий процесс. Соответственно, они ожидают этого и от своих партнеров. Я заметил, что американцы умеют тонко вести переговоры и отстаивать свою позицию. Иногда они могут проявлять давление, а порой даже агрессию во время деловых переговоров.
С другой стороны, они очень доброжелательны, открыты и разговорчивы. А если с ними разговориться, то можно узнать массу интересного об их культуре и традициях. Меня несколько удивил тот факт, что американцы могут быть чрезвычайно жесткими в процессе переговоров, в переписке, а после этого могут общаться со своим партнером по бизнесу очень дружелюбно на неформальные темы, как ни в чем не бывало. То есть в этой культуре наблюдается четкое отделение бизнеса от личного общения.
Оценить американских коллег с точки зрения их культуры можно следующим образом:
1. В США господствует моноактивная культура, где деловая этика характеризуется строгим следованием расписанию и четким соблюдением сроков. Всегда существует ориентация на «сухие» деловые отношения. Я обратила внимание на то, что американцы часто во время переговоров произносят фразу «Business first». Это означает, что основной целью переговоров является обсуждение строго запланированных вопросов и заключение сделки (как конечная цель).
2. В США наблюдается ярко выраженный индивидуализм. В таком индивидуалистском обществе люди беспокоятся преимущественно о своих интересах и интересах ближайших членов семьи. Огромную ценность представляет карьерный рост индивидуума. Причем продвижение по карьерной лестнице основывается исключительно на навыках и квалификации. В США исходят из того, что самая сильная мотивация определяется потребностью индивида в самореализации. У американцев господствует идея достижения успеха в жизни как удовлетворение потребности в самовыражении.
3. В отношении американцев также можно говорить об однозначности речи, которая не требует дополнительной интерпретации (вещи называются своими именами), преобладании категоричных формы («точно», «я уверен», «это так» и т.д.), наличии прямого «нет», что означает низкоконтекстность этой культуры.
4. В моноактивных культурах менеджеры рассматривают время как дорогостоящий ресурс и заботятся о менеджменте времени. Они живут по расписанию, следят за соблюдением сроков. Все деловые вопросы решаются один за другим в отведенные для них промежутки времени.
7.
Аналитическая записка
По курсу
