Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является 3-х уровневая система управления персоналом. Такая структура не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты. Итак, рассмотрим подробнее данную структуру.
Первый (или высший) уровень управления персоналом представлен Правлением банка и его Председателем. В их компетенцию входит:Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;Анализ стратегической кадровой информации;Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;Координация деятельности кадровых служб и подразделений;Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки;Выборочные встречи с персоналом, оценка работы кадровых подразделений;Утверждение положений по работе кадровых служб;Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов;Развитие организационной структуры банка;Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы). Работники среднего уровня занимаются вопросами:Профессиональной работы по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка;Устранением конфликтов, созданием психологического комфорта;Формированием корпоративного сознания, стимулированием персонала к достижению наилучших результатов;Разработкой должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников;Определением уровня занятости сотрудников;Оценкой и помощь в улучшении условий труда;Помощью руководителям подразделений банка в работе с персоналом;Информированием сотрудников;Повышением квалификации сотрудников.Ресурсным обеспечением для выполнения вышеуказанных задач являются:Штатный состав кадровых служб;Расходы по смете банка;Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование).
Третий уровень - руководители всех подразделений банка, непосредственно работающие с персоналом банка. Они занимаются:Оценкой сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника;Контролем за обучением сотрудников;Аттестацией и оценкой деятельности;Поощрением и мотивацией персонала;Информированием об итогах работы подразделения;Созданием своего кадрового резерва.
Все уровни направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым.
Под политикой банка, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действует персонал, входящий в банк. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики банка - его кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда
В связи с вышеизложенным, высшее руководство по управлению персоналом банка - Правление - должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке.
В большинстве банков оптимальным считается вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику, т.е. он занимается выработкой приоритетов, основных положений и норм, проводит анализ кадровой информации, осуществляет работу с конкретным кругом высших руководителей банка и т.д., а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления - куратор кадрового направления («директор по персоналу»).
В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это означает, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии, например такие как, кассир, инкассатор имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.
Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.
Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная или, как ее еще называют, организационная культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка, к которым можно отнести кадровую службу, служб безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и иные подразделения банка.
Во многих организациях первым шагом в действии Правления банка по внедрению корпоративной культуры становится разработка кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком документе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.
Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, которые выступили с такими предложениями.
Кроме всего прочего, очень деликатным и не менее важным вопросом является проблема научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.
Билет №23.
