В настоящее время все больше коммерческих банков уделяют значительные усилия развитию своих технологий бюджетирования. Прежде всего, это вызвано окончанием периода развития российского банковского дела, когда недавно возникшие банки развивались во многом спонтанно, используя порожденные крушением советской экономики возможности для быстрого обогащения. В такой ситуации создавалось впечатление, что банк может обходиться минимальным количеством аналитических исследований, средств автоматизации и планирования. Однако кризис 1998 года убедительно доказал, что это не так. Теперь, в условиях усиливающейся конкуренции, подобные системы приобретают особое значение, являясь одним из ключевых факторов успешного бизнеса на современном отечественном и международном рынке. При этом особенно важно обеспечить согласованную деятельность банковских структур, подчиненную единой цели, а также возможности для оперативного контроля деятельности и распределения ответственности. Для того, чтобы достигнуть этой цели и получить ряд дополнительных преимуществ, банк должен располагать развитой системой бюджетирования.
В настоящей статье автор ставит своей целью проанализировать различные виды бюджетирования с точки зрения применимости в российских коммерческих банках[1].
Классификация по методам бюджетирования
Различают два основных метода бюджетирования – сверху-вниз (top-down) и снизу-вверх (bottom-up).
При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством банка, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для банка в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений банка, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии банка и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, централизованное планирование деятельности подразделений зачастую вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников различных бизнес-центров, недовольных вмешательством в их работу. И часто их недовольство вполне оправдано, поскольку централизованное составление бюджета во многофилиальном банке не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного региона. Так, местные финансовые потоки могут сильно зависеть от местных праздников (к примеру, День города), графика выплат зарплат и стипендий в местных организациях (в особенности при реализации карточных проектов), проведения спортивных состязаний и т.д. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные "ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах.
Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего банка. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства банка. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. С другой стороны, отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет банк без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем. Кроме того, создаются условия для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны бизнес-центров с целью создать себе более комфортные условия работы. Таким образом, кратковременный позитивный эффект от внедрения данного метода в дальнейшем может обернуться отставанием от конкурентов и неумением приспособиться к меняющимся условиям внешней среды.
Как видно из приведенного обзора, оба данных метода имеют определенный достоинства и недостатки и ни один из них нельзя назвать оптимальным. С точки зрения автора, наиболее перспективными можно назвать комплексные методики, позволяющие организации совмещать оба метода бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методике снизу-вверх с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методике сверху-вниз. При этом основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых топ-менеджментом, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал бизнес-центров.
Классификация по количеству сценариев
По количеству возможных сценариев бюджет делится на фиксированный (fixed или static) и гибкий (flexible). Фиксированный бюджет предполагает жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого обязательно вне зависимости от изменения экономических условий. В противоположность ему, гибкий бюджет подразумевает наличие множества сценариев исполнения бюджета либо регламентированных изменений начального плана, вступающих в силу при наступлении определенных событий (к примеру, резкого падения курса национальной валюты или кризиса ликвидности). Очевидно, что гибкий бюджет выгодно отличается от фиксированного в условиях относительно низкой предсказуемости рыночной конъюнктуры, так как позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику банка с целью его скорейшего приспособления к изменившимся условиям. Именно поэтому наличие у банка нескольких готовых сценариев (в том числе регламентирующих его действия в случае возникновения кризисных явлений) рекомендуется как Базельским комитетом, так и ЦБ РФ[2]. Тем не менее, и у него есть отдельные недостатки. Гибкий бюджет гораздо сложнее в разработке (даже несмотря на то, что для его внедрения обычно достаточно внесения самых минимальных изменений в существующие автоматизированные системы бюджетирования, расчет и анализ различных сценариев требует значительных временных затрат). Кроме того, необходимо ограничивать количество сценариев разумным пределом, иначе будет утерян сам смысл составления планов, а также максимально жестко определять критерии внесения изменений в бюджет, чтобы избежать расплывчатости поставленных целей и предотвратить возможные злоупотребления.
Классификация по способу построения
По способу построения бюджет можно разделить на два вида – преемственный бюджет (incremental budget или continuous budget) и бюджет с нуля (zero based budget).
При разработке бюджета с нуля бюджетный план по подразделениям составляется "с чистого листа", без учета плановых и фактических данных по прошедшим периодам. Поскольку при подобной разработке бюджета анализируется обоснованность всех статей доходов и расходов, использование этого типа бюджетирования позволяет устранять излишние затраты, тянущиеся из периода в период. Таким образом достигается значительная оптимизация процессов. Отметим, что внедрение бюджетирования с нуля может оказаться крайне непопулярным среди сотрудников, поскольку при отсутствии должного обоснования затрат, в частности, на зарплату специалистов, занятых в отдельных проектах, метод может указать на необходимость проведения значительного сокращения штатов в целях оптимизации экономической деятельности организации. Основным недостатком данного метода является его исключительная трудоемкость, поскольку он предполагает регулярное проведение полномасштабного исследования всех сфер деятельности. Кроме того, многие показатели затруднительно описать в терминах финансовой отчетности (в основном это касается нематериальных активов, характеризующих имидж банка, эффект присутствия и т.д.). Поэтому его имеет смысл внедрять в организациях, уже имеющих отлаженный процесс бюджетирования, а также подробно разработанную и практически апробированную модель основных бизнес-процессов. В настоящее время составления бюджета с нуля получило широкое распространение в ряде крупных производственных корпораций, а также в государственных учреждениях (к примеру, в США), где используется для оптимизации распределения средств на различные федеральные программы.
Преемственный бюджет традиционно является самым популярным среди отечественных компаний. Суть его заключается в том, что план бюджета следующего периода разрабатывается на основе бюджета предыдущих периодов путем экстраполяции либо внесения различных корректив. Для корректировки можно использовать такие показатели как коэффициент роста количества сотрудников, рост курса различных валют, расширение клиентской базы и т.п. В идеале разработка бюджета ведется на основе бизнес-модели, которая обрабатывает данные о сценариях изменения внешней среды, динамике баланса и бюджета банка, а также целях и лимитах, устанавливаемых компетентными сотрудниками банка. На практике в настоящий момент большинство российских банков используют два упрощенных подхода к планированию бюджета. Первый, самый простой и малоэффективный, заключается в экстраполяции динамического ряда объемов бюджетных доходов и расходов. Очевидно, что данный подход к бюджетированию не позволяет выявлять причины изменения доходов и расходов, а потому полученные планы редко отличаются точностью. Поэтому несколько более эффективным оказывается другой подход, основанный на привязке статей доходов и расходов к соответствующим группам активов и пассивов. Однако для достоверного планирования динамики активов и пассивов банка необходимо создание интегрированной бизнес-модели, объединяющей в себе анализ сценариев развития банка, финансовых потоков (включая контроль ликвидной позиции) и структуры организации. При отсутствии подобной модели, адекватно реагирующей на изменения внешней среды и политики кредитной организации, особенно ярко проявляется основной недостаток преемственного бюджета – опасность застоя, при котором бюджетирование способно эффективно поддерживать функционирование организации в ее текущем состоянии, однако неспособно помочь развитию организации и даже может ему препятствовать.
Классификация по периодичности
В свою очередь, преемственный бюджет можно разделить на периодический (periodic) и скользящий (rolling). Периодический бюджет, как и следует из его названия, разрабатывается на определенный период времени (обычно год), по завершении которого процедура разработки бюджета повторяется. Преимуществом такого подхода является относительная редкость проведения процедуры бюджетирования и, следовательно, экономия времени банковских специалистов. Основным недостатком периодического бюджета, особенно явным в странах с нестабильной экономикой, является кумулятивный характер возможных отклонений факта от прогноза – поскольку в течение года могут произойти множественные изменения экономики страны и банковской политики, бюджет к концу периода планирования может потерять всяческую актуальность и стать практически нереальным. Кроме того, если в начале периода банк имеет план на год вперед, к концу периода он сталкивается с проблемой отсутствия плана даже на один-два месяца, что негативно сказывается на деятельности банка.
Скользящий бюджет обычно также формируется на год. Однако плановый период разбивается на ряд меньших периодов (обычно протяженностью в месяц), по истечении которых бюджетный план "сдвигается" на один меньший период вперед. К примеру, банк изначально формирует бюджет с января по декабрь 2000 г. В конце января анализируется исполнение бюджета на январь, на основании чего вносятся необходимые изменения в дальнейшие бюджетные планы, а также формируется план на январь 2001 г[3]. Таким образом, в любой момент времени банк имеет утвержденный план практически на год вперед, причем благодаря учету всех недавно полученных данных план на ближайшие месяцы не может быть заведомо невыполнимым, как это часто случается при использовании периодического бюджета. Основным недостатком скользящего бюджета является его исключительная трудоемкость, так как процедуры разработки, согласования и контроля бюджета должны проводиться гораздо чаще по сравнению с альтернативным способом.
Классификация по срокам
Для упрощения процедуры планирования иногда бюджет делится на краткосрочный (высокодетализированный) и долгосрочный (низкодетализированный). Обычно в мировой практике краткосрочный бюджет составляется на срок до 1 года, а долгосрочный – на 3-5 лет. Тем не менее, в современных российских условиях имеет смысл составлять краткосрочные бюджеты на квартал или полугодие, а долгосрочные – на 0,5 – 2 года. При этом скользящий бюджет на отдаленные периоды, изначально намеченный в общих чертах, будет детализироваться по мере приближения данных периодов.
Как видно из этого краткого обзора, существует большое количество различных подходов к бюджетированию в банке, существенно различающихся по множеству разнообразных критериев. Каждый из них имеет определенные достоинства и недостатки по сравнению с остальными. Поэтому невозможно назвать тот или иной тип бюджетирования однозначно оптимальным. Выбор наиболее подходящей системы бюджетирования прежде всего зависит от самого банка – от его величины, структуры, специализации и т.д. Только тщательный анализ деятельности кредитной организации в сочетании со знанием особенностей различных типов бюджетирования позволит сделать правильный выбор и разработать оптимальную технологию банковского бюджетирования.
