Связь между конфликтом и управлением многогранна. Само управление всегда конфликт. Развиваться он может различными способами: мирно и конструктивно, обеспечивая последовательное развитие системы, либо разрастаясь до масштабов сокрушительного антагонизма.
В любой организации, фирме рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т. е. как отдельный объект, на который направляет свои действия руководитель.
Самое желательное состояние для руководителя – не иметь внутри групп никаких проблем, которые могли бы привести к конфликтам. В связи с этим каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами.
Так как деятельность групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, то руководитель должен учитывать все групподинамические процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя.
И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу.
Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.
Следовательно, как и другие типы конфликтов, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями.
Отношение руководителей к конфликтам в рабочих группах должно быть разным. Нельзя все конфликты одинаково расценивать, и относиться к ним тоже нужно по-разному. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, например, нарушения дисциплины. Другие конфликты требуют рациональной оценки и анализа их причин и способа устранения. Но нельзя никак затушевывать конфликты, так как они могут возникнуть с еще большей силой.
Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, в которых заинтересованы все участники этих групп, имеется определенное понимание, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность самого руководителя. Но случается и так, что отдельные рабочие группы начинают действовать как саботажники в общей работе, и их можно назвать "отрицательными группами". Именно они приводят к срывам сроков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса.
Там, где авторитет руководителя достаточно высокий, там подчиненные будут меньше идти "не в ногу" с другими членами группы и не станут, даже если конфликт возникнет, "выносить сор из избы". Но авторитет не является синонимом авторитарности, хотя и не исключает его. Как заметили В. Зигерт и Л. Ланг, с авторитарностью можно "выплеснуть и авторитет".
В организациях конфликты возникают по разным поводам. Так, например, некоторые руководители любят окружать себя подчиненными, которые подыгрывают им, входят в доверие, овладевают тактикой рождения слухов. Но руководители часто этого не замечают, позволяя этим подчиненным принять на себя роль советчиков и помощников. Эти люди составляют так называемую "клику" при руководителе. В нее часто входят неформальные лидеры, имея сильную потребность в удовлетворении власти, которой им не хватает. Случается и так, что руководитель по необъяснимой причине не располагает сам той информацией, которая имеется у его доверенных лиц. О нем можно сказать, что он не вполне профессионально пригоден к данному виду деятельности.
Практика функционирования разных организаций показала, что нет таких способов и методов управления, которые защитили бы от необходимости работать в условиях конфликтов. Виной тому является сам человек с его индивидуальной мотивацией.
В любой организации имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдельных случаях эти факторы "запускает" сам руководитель, если он не все их осознает и не может четко справиться с их действием или с поведением своих подчиненных. Но вполне вероятно, что сами подчиненные провоцируют конфликты, несмотря на предостережения руководителя.
Любой конфликт нельзя оставлять без внимания и пускать его на самотек. Важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им.
Конфликтологи выделяют следующие основные причины организационно-управленческого конфликта: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации.
Остановимся на их рассмотрении подробнее.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня – будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной администрации или управленческий орган федерального уровня – можно разделить на две сферы.
Первая – обеспечение организационных условий внутри себя для выполнения предписанных функции (реализация «организационного императива»). Это процесс самовоспроизводства организации, который продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности и набор задач, то модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей.
Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности.
Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник – подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают.
Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.
Можно выделить три главных причины возникновения конфликтных решений в этой сфере:
низкое качество обоснования управленческих решений (это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо; часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению; причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается);
выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами (руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми);
волюнтаризм (он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей и проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены; волевой компонент доминирует над информационно – аналитическим; во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп; руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним).
Практика показывает, что характер конфликтов в разных сферах деятельности различен.
Виды конфликта в сфере «организационного императива». Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и, соответственно, имеет место делегирование власти от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения, отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства перед меньшинством), что приводит к административному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебрежению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междоусобную неприязнь, в подсиживание одними сотрудниками других и приводит, в конечном итоге, к развалу организации как единого целого.
Относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью, – нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если руководство подразделения превышает свои полномочия, притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе навязывать свою волю.
Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных – ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях – внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Причем, они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация – неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций. Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вместо административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.
Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм – непосредственное проявление и причина такого конфликта.
Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе личностные – одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.
Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда, как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации – подчиненными и руководителями.
Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процесса – один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива».
Конфликт в сфере целеполагания. Организационная работа внутри управленческого коллектива не отделена красной чертой от деятельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, первое является предпосылкой второго. Поэтому конфликты в организационных отношениях проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Тем не менее, деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.
Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации решений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов.
Цель оправдывает средства – вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасными потерями для организации и общества. Средства должны соответствовать конструктивному рациональному содержанию цели и обеспечить оптимальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. Это – другой вариант, противоположный первому, конфликтный по отношению к нему. «Определенная цель – определенные средства» – вариант последовательно продуманного решения. «Определенная цель – неопределенные средства» – вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. Результат реализованного решения в основном соответствует его цели – ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.
Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решений в огромной степени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.
В заключение кратко рассмотрим функции организационно-управленческих конфликтов. В общем виде функции организационно-управленческих конфликтов не отличаются от функций социальных конфликтов иного рода. Обобщенно их можно свести к трем основным функциям:
Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнальная сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется тем, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны волей– неволей усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект групповoгo фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».
Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.
Однако к описанным выше функциям нельзя подходить только с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта. При оценке последствий конфликта следует избегать полярных мнений типа «негативный» или «позитивный». Конфликт за время своего существования проходит множество этапов и как сложное социальное явление имеет множество реакций на него. Ситуативный подход является более предпочтительным, однако не следует абсолютизировать и его. Истина, скорее всего, находится где-то посередине.
В.Н. Шаленко предлагает ввести следующий критерий – «общественная целесообразность» конфликта. Благодаря этому можно описывать конфликты – «крайняя общественная целесообразность» и «высокая общественная целесообразность». При этом следует учитывать, что общественная целесообразность – вовсе не интегративная оценка, которую присваивает субъект управления или забастовочный комитет. Он исходит из того, что конфликт – социальное действие, по своему характеру целерациональное, а потому протекающее в рамках определенных норм и ценностей, господствующих в обществе. И посторонний взгляд на конфликт будет слагаться согласно этим нормам и ценностям, основными элементами которых являются:
наличие объективно существующего противоречия интересов, целей, установок, позволяющего очертить «деловую зону» проблемы;
взаимная заинтересованность в преодолении этих противоречий на основе взаимного уважения интересов каждой из сторон;
борьба субъектов конфликтов мирными цивилизованными способами в рамках моральных норм культурного поведения;
относительная непродолжительность конфликта, что не позволяет сторонам нанести чрезмерный материальный, нравственный или психологический ущерб друг другу;
стороны, по возможности, не должны наносить ущерб окружающим, не втянутым в конфликт.
Принципиальная установка на то, что организационно-управленческие конфликты способны выполнять позитивные функции на предприятии, позволяет прийти к выводу, что в интересах коллектива и руководства, может быть, следует не подавлять формирующиеся конфликты, а регулировать их. Успешное регулирование конфликтов, по Дарендорфу, предполагает ряд условий. Для этого нужно, чтобы конфликты вообще, а также данные отдельные противоречия признавались всеми участниками как неизбежные и более того – как оправданные и целесообразные. Тому, кто не допускает конфликтов, рассматривает их как патологическое отклонение от воображаемого нормального состояния, не удается совладать с ними.
Однако пассивная позиция признания неизбежности конфликта сама по себе еще не обеспечивает его регулирования. Это лишь предпосылка регулирования. Важно выбрать стратегию и тактику поведения. Это значит – прежде всего, необходимо создать возможности открытого проявления конфликтов, не «загонять их внутрь».
Индикатором появления организационно-управленческих конфликтов является формирование конфликтных групп. При наличии и этой предпосылки следующий план заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых участники конфликта согласились бы на определенные «правила игры», в соответствии с которыми они желают разрешить свой конфликт. Это, по мнению Дарендорфа, – решающий шаг любого регулирования социальных конфликтов. Но эти «правила игры» могут быть эффективны только в том случае, если они с самого начала не отдают предпочтения ни одному из участников конфликта в ущерб другому и ограничиваются формальными аспектами ведения переговоров. Форма «правил игры» является такой же многообразной, как и сама действительность. Главное же, что все «правила игры» касаются способов, какими конфликтующие стороны намереваются разрешить свои противоречия.
В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации. На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходимых изменений.
Дезорганизация – такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу способов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей. Формируются группы – инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации – и формальных носителей высшей для организации административной власти.
Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индивидов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных действий отдельными группами организации (секторами), складывающимися во фракции (обособленные группировки).
Поведение членов организации зависит от понимания ситуации, от реакции на происходящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в изменяющихся условиях. В таком случае каждый индивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания– требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм проявляется в доминировании определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмосферу.
Несогласие как форма проявления конфликта – это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлять свои функции. Несогласие – это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы – организации.
Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой.
Первичная форма проявления такого конфликта – несогласие с устаревшими элементами в структуре или деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяющихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним формы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами. При этом вероятность того или иного исхода зависит от способности организации, ее руководства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией. Углубляющееся несогласие порождает напряженность в коллективе организации – форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта.
Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., острой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии.
Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации и может быть охарактеризована как конструктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико, включая, в конечном счете, девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формирование дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои административной власти, ее авторитет. В результате этого деятельность управленческой организации теряет целенаправленность. Кроме того, дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности – агония организации.
Конфронтация членов организации – неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе – жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы, доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов.
В управленческих организациях конфронтация проявляется в форме агрессивного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противоположной стороны. Бюрократическая психология служащих не исключает и анархистские поступки.
Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.
В условиях напряженности и конфронтации позитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарастает противоположность формальных и неформальных отношений, в ткань нормальных деловых, служебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое общение. В большей степени подобные явления множатся в конфликтных ситуациях, возникающих по причинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данной организации, что в настоящем контексте обозначает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и действия.
Правовая культура, уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика – гаранты успешного функционирования организации и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы, в конечном итоге, сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.
