Психолог помогает руководителю, в первую очередь, обеспечить процесс социального управления

6. Организационная диагностика. Определение проблем организации

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Некоторые отечественные исследователи считают организационную диагностику разновидностью социальной диагностики[1],[2]. В данном случае социальную (социологическую) диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения[1]. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии; она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Такая точка зрения подробно описана в работах некоторых российских специалистов[2].

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;

Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;

Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;

Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.

У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения. Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта[3]

Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:

концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно ориентированной);

диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);

диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так так включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи. Практическое применение концептуальной модели возможно после ее операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных. С. А. Липатов[4]классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные. Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры. Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений - к наиболее эффективной модели организации.

Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь, по сути, первым этапом реализации любого проекта.

Задачи организационной диагностики [править | править вики-текст]

описание состояния

прогнозирование ситуации

поиск путей решения текущих и возможных проблем

Виды организационной диагностики [править | править вики-текст]

по срокам проведения:

Предварительная — Текущая

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

по широте охвата:

Общая — Специальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

Этапы организационной диагностики[править | править вики-текст]

Разработка концептуальной модели диагностики

Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

Интервью (неформализованное, фокусированное)

Анкетирование

Личностные тесты

Фокус-группа

Наблюдение

Анализ документов

Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

Инструменты организационной диагностики[править | править вики-текст]

Бенчмаркинг

Экспертная оценка

Ретроспективный анализ

Мониторинг рисков

Структуризация проблемного поля организации

Результаты организационной диагностики[править | править вики-текст]

Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;

Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;

Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;

Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;

Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

 

7. Методы организационного развития в работе психолога

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации)[392].

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации[393]. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ[394].

 

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией[395]. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных[396]. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело[397]. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми»[398]. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях[399].

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной[400].

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

 

8. Определение философии организации

О философии организации в современном управлении говорится много, и на уровне здравого смысла примерно ясно, что имеет­ся в виду, однако полезно было бы конкретизировать это понятие.

С.И.Макшанов дает такое определение философии: «Философия организации – это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, регулирующих деятельность организации на всех уровнях» (Психология менеджмента, 2000, с.95). С его точки зрения, философия воплощается в организационных стратегиях, которые он понимает как совокупности долгосрочных целей организации.

Дж.В.Ньюстром и К.Дэвис определяют философию как комплекс предположений и убеждений руководителей организации относи­тельно реального состояния дел, задач, возможной идеальной системы. Этот комплекс базируется на двух основаниях - фактических (опыт - практический и теоретический) и ценностных предпосылках (Ньюстром Дж.В., Дэвис К., 2000).

Уточнение определения философии вытекает из рассмотренного ранее понятия организационной культуры. Если иметь в виду, что философия – компонент организационной культуры, необходимо решить вопрос о том, какое место в культуре занимает философия. Можно утверждать, что философия представляет в организационной культуре «идеальную», эталонную составляющую.

Если иметь в виду существование философии как эталонной составляющей культуры, можно выделить в ней а) содержательные компоненты - ценности, цели, принципы и б) формы существования - кодекс организации, лозунги, история организации, мифы, легенды, гимн организации, основные цвета организации, ритуалы, обряды.

С понятием философии тесно связано понятие миссии организации. Более того, можно встретить отождествление этих понятий. Однако чаще эти понятия дифференцируются. К примеру, Виханский и Наумов понимают миссию как констатацию философии и предназначения (Виханский О.С., Наумов А.И., 1995). А Л.Д.Гительман считает, что миссия выражает смысл существования и общепризнанное предназначение организации и представлена в его стратегических целях (Гительман Л.Д., 1999).

Таким образом, философия может трансформироваться в миссию и стратегические цели организации. В результате этого процесса, с точки зрения С.В.Шекшни, организация формирует свое виденье - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Это состояние представляет собой прообраз организации в будущем (Шекшня С. В., 1998).

В этой связи имеет смысл представить миссию как презентируемую философию. При этом организация может использовать разные формы этой презентации – заявленные цели, лозунги, девизы, слоганы и т.д. Главное – это то, что миссия всегда имеет некоторого адресата, которому направлена презентация философии. Таким адресатом может быть общество в целом, клиенты, персонал и т.д. Существенно то, что миссия специально прорабатывается с ориентацией на такую презентацию.

9. Работа психолога с персоналом

2. Работа с персоналом:

а) адаптация работника в организации;

б) оказание помощи работнику в профессиональном развитии (участие в организации профессионального обучения);

в) профессиональная диагностика, профконсультирование, профотбор;

г) диагностика и оптимизация состояния персонала;

д) обучение работников общению в рамках коммуникативных способностей (тренинги);

е) консультирование по личным проблемам (по запросу).

Критерии эффективности индивидуального уровня

Как правило, соответствие производственной организации требованиям человека, оценивается по его удовлетворенности, которая является эмоциональной оценкой человеком результатов взаимодействия со своим окружением. Однако показатели удовлетворенности – это показатели самого общего, поверхностного уровня. Психологу, участвующему в проектировании организации, необходимо пользоваться более детализированной системой показателей, отражающих спектр жизненных интересов человека.

10. Работа психолога с рабочей группой

3. Работа с группой:

а) работа с группой по форме от индивидуальной к активной группе;

б) анализ и коррекция межличностных отношений (социометрия);

в) оценка и оптимизация социально-психологического климата включая конфликты.

Критерии эффективности группового уровня

Выше было сказано о том, что группа как одна из форм человеческой составляющей производственной организации рассматривается как субъект производственной деятельности. Поэтому выделяемые показатели эффективности на групповом уровне являются характеристиками группы как субъекта. Необходимо указать на то, что, скорее всего, показатели эффективности на этом уровне связаны с показателями оптимизации структуры и динамики группы, однако эти показатели разработаны еще не в той мере, чтобы дать более или менее полное представление об эффективности производственной организации на уровне группы.

11. Работа психолога с руководителем

Работа с руководителем:

а) помощь в оценке и подборе персонала;

б) помощь в профессиональном развитии (планирование карьеры, стиль деятельности и т.п.);

в) консультирование руководителя по личным проблемам (по запросу).

Критерии эффективности социального уровня

Этот уровень характеризует, прежде всего, большую социальную группу со стороны ее требований к производственной организации. Это - структурные требования, и они будут рассмотрены далее при анализе требований к проектированию организационной среды.

Таким образом, каждый уровень производственной организации характеризуется специфическим набором критериев эффективности всех трех групп — производственно-экономическими, системными и гуманистическими. Так, система «человек — рабочее место» характеризуется производительностью труда на данном рабочем месте, резистентностью (способностью противостоять помехам, связанным как с человеком, так и с оборудованием), лабильностью, удовлетворенностью человека, работающего на данном рабочем месте, и другими специфическими для данного уровня критериями.

Конкретизация гуманистических критериев эффективности - задача последующих разделов работы.

 

 

12. Понятие об организационной культуре

Организационная культура

Практически все исследователи в качестве наиболее общего компонента организационной культуры определяют разделяемые членами организации ценности и нормы. Следствием принятия этих норм и ценностей является определенное, соответствующее им поведение. Так, Д.Гибсон с соавторами понимают организационную культуру как признанные и разделяемые ценности, убеждения, представления, нормы, артефакты и формы поведения в организации (Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х, 2000). Сходное представление об организационной культуре демонстрирует Т.П.Галкина, которая понимает ее как «совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих их нормы поведения» (Галкина Т.П., 2001, с.71). При этом признак разделяемости Ч.Острофф с соавт. считает общим признаком для всех современных определений культуры (Ostroff C. et. аl., 2003).

Обобщая существующие в современной психологии представления об организационной культуре, Р.Дафт определяет ее как «набор ценностей, убеждений способов мышления и понимания окружающего мира, который является общим для всех членов организации и преподается новым членам как правильный» (Дафт Р., 2001). Он выделяет два уровня культуры: а) видимый, поведенческий и б) глубинный, связанный с базовыми ценностями. Первый из этих уровней включает в себя ритуалы и церемонии, истории, героев и мифы, символы, лозунги, язык, метафоры. Все эти поведенческие признаки выступают проявлением базовых организационных ценностей.

Д.Ньюстром и К.Дэвис понимают организационную культуру как набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. ( Ньюстром Дж.В., Дэвис К., 2000). Они считают, что организационная культура определяет идентичность, стабильность, преемственность, понимание организационных событий, ответственность, оценку и признание. При этом, опираясь на результаты исследования, они делают вывод о том, что, в первую очередь, культуру определяют топ-менеджеры и рядовые члены организации.

А.Н.Занковский также обращает внимание на роль лидеров организации в формировании и поддержании организационной культуры. В этой связи он определяет организационную культуру как «совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации» (Занковский А.Н., 2002, с. 384). Особое внимание уделяет связи психологической культуры руководителя с организационной культурой В.В.Семикин (Семикин, 2002).

Э.Шейн, предлагая концепцию культуры группы, считает, что эта культура может изучаться на трех уровнях - уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Ведущую роль среди них Шейн отводит уровню базовых представлений; более того, он считает именно на этом уровне можно установить сущность культуры группы. Эту систему представлений Шейн предлагает называть картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира (Шейн Э., 2002).

На образную составляющую культуры обращает внимание и В.А.Спивак, определяя корпоративную культуру как «систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» (Спивак В.А., 2001, с.27).

Несмотря на многообразие исследований организационной культуры, неясными остаются, по крайней мере, два ее аспекта: а) определение структурных и функциональных отношений культуры с другими составляющими организации, б) психологический подход к культуре.

По поводу первого аспекта можно заметить, что, как правило, организационная культура рассматривается как фактор, определяющий структуру и динамику организации. Однако место организационной культуры в общей концепции организации пока определено довольно расплывчато. В этой связи в общей организационной активности можно условно выделить регламентированную и нерегламентированную составляющие. Регламентированная активность определяется производственными, организационными, юридическими и прочими требованиями, закрепленными в станках, механизмах, материалах, технологических процессах и других регламентирующих факторах. Нерегламентированная активность восполняет «пустоты» в функционировании организации, обеспечивая целостность и законченность процесса.

Если проводить аналогии с регуляцией человеческого поведения, можно обнаружить то, что в ситуациях неопределенности (а та или иная степень неопределенности присутствует почти во всех ситуациях жизнедеятельности) человек устраняет эту неопределенность за счет своей личности – регулируя свое поведение на основе личностных норм и ценностей. В соответствии с этим организационную культуру можно понимать как фактор, определяющий нерегламентированную активность организации, как своеобразную «личность» организации. В этой связи, если представить себе полностью автоматизированное производство, существующее без участия человека, то можно понять, что в такой системе организационной культуре просто нет места.

Таким образом, следствием этого положения будет то, что чем выше неопределенность ситуации, в которой находится организация, тем большее значение в регуляции поведения организации имеет организационная культура. Это следствие побуждает обратиться к двум моделям организационной структуры, рассмотренным выше, – механистической и органической. Понятно, что выраженность и регулирующая функция организационной культуры будет выше в органических организациях – гибких, динамичных, готовых работать в условиях неопределенности, изменчивости.

Сходное понимание детерминации организационной культуры демонстрируют К.Камерон и Р.Куинн, которые, во-первых, связывают культуру с организационной эффективностью и, во-вторых, определяют два основания для характеристики культуры. (Камерон К., Куинн Р., 2001). Первый критерий характеризует гибкость и динамизм в противоположность стабильности и порядку. Второй критерий характеризует внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство в противоположность внешней ориента­ции, дифференциации и соперничеству. Использование этих критериев позволяет авторам определить типы организационной культуры.

Показательны основные характеристики организационной культуры, которые выделил Г.Хофстед при изучении ее культурной специфики. Это – стремление избегать неопределенности, мужественность-женственность, индивидуализм-коллективизм, дистанция власти (статусная дистанция) (по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х, 2000).

Концепция Хофстеда подвергается критике, прежде всего, по поводу обоснованности набора выделяемых им характеристик. Однако в контексте нашего анализа важно выделение двух параметров, которые в несколько иной формулировке уже встречались у Камерона и Куинна – стремление к снятию неопределенности и коллективизм-индивидуализм. Действительно, Хофстед обнаружил, что выраженное стремление к снятию неопределенности приводит к более жесткой регламентации организации. Полярные ситуации выраженности коллективизма и индивидуализма связаны с тем, что в одном случае основным субъектом труда выступает группа, в другом – индивид.

Близкую точку зрения по поводу культуры демонстрирует Г.Триандис, которыйразделяет культуры на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные культуры, с его точки зрения, принимают как данность иерархию, в то время как горизонтальные – равенство. Второе основание дифференциации культур – индивидуализм и коллективизм. Индивидуализм характерен для обществ сложных и свободных, коллективизм – для простых и регламентированных (по: Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2003).

Таким образом, можно утверждать, что организационная культура выступает регулятором функционирования организации в условиях неопределенности. Основные компоненты этой регуляции - ценности и нормы, реализованные в системе базовых представлений членов организации.

В психологии при обсуждении проблемы регуляции поведения, как правило, обращается внимание на процесс сопоставления реального с идеальным, который представлен на разных уровнях регуляции. В этой связи можно допустить, что и в культуре существует сопоставление реального и идеального, что побуждает стремиться к достижению идеала (в том случае, когда он считается достижимым). В этом отношении можно найти аналогии с проверенной временем мо­делью образа "Я", которая включает в себя как реальное, так и идеальное "Я".

Более того, в этой связи можно говорить о концепции (образе) организации, включающей в себя образ идеального (философию организации) и реально­го, и о процедурах, направленных на формирование этой концепции. При таком понимании концепция организации и будет представлять те базовые представления, о которых говорил Э.Шейн, что было отмечено выше.

Таким образом, организационную культуру можно определить как совокупность норм и ценностей, обеспечивающих нерегламентированную активность субъектов организации и представленных в разделяемой членами организации концепции организации. При этом концепция организации включает в себя представления о реальном, идеальном и о способах преобразования реального в идеальное.

Содержание концепции организации требует более детального теоретического анализа.

 

13. Типы организационной культуры

з мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существует несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы.

Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм — коллективизм; большая — малая дистанции власти; сильное — слабое стремление избежать неопределенности; мужественность — женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии — с буддистской, стран Арабского Востока — с мусульманской и т. д.

Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений.

В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая. Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение — враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров — делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от латинского ad hoc — по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии — усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.

Ещё одна классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

- апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;

- соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

- иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

- эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Майк Бурке предлагает классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры:

1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.

4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.

6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации. При формировании организационной культуры фирмы руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:

– осуществление ненавязчивого руководства;

– сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

– вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

– влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

– создание благоприятного микроклимата в коллективе;

– организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

14. Экономические модели человека