Бизнесмены и администраторы 4 страница

­ Конец страницы 70 ­

¯ Начало страницы 71 ¯

 

 

Рис. 6. Этот рисунок может служить иллюстрацией понятия корпоративной культуры. Его идея вытекает из работы Ларса X. Бруселиуса и Пер-Уго Скарвада «Единая теория организации» (Integrerad organisations fära)

 

может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

Отличительной особенностью «великолепных компаний» (термин введен Питерсом и Уотерманом) является симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе зачастую выступают как духовные критерии делового успеха.

Второй аспект понятия культуры корпорации лучше охарактеризовать, опираясь на результаты исследований Геерта Хофштеде относительно культурных различий между странами, которые были опубликованы в «Калчерс Консиквенсис».

Главное достоинство модели Хофштеде заключается в том, что она позволяет хорошо разобраться в этом явлении, и в то же время легко применима на практике. Автор классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:

1) индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. его родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов

­ Конец страницы 71 ­

¯ Начало страницы 72 ¯

 

индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать, как проявление сектантства;

2) зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Возьмем, к примеру, какую-нибудь страну. Здесь в качестве критерия, определяющего пределы власти, выступают различия в уровне доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом);

3) устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину. Но стоит задуматься и спросить себя, в какой мере индивидуумы в рамках той или иной культуры обеспокоены ситуациями, на первый взгляд кажущимися неопределенными, неясными или непредсказуемыми.

Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью;

4) мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения.

В сущности все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В «мужественных» культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная

­ Конец страницы 72 ­

¯ Начало страницы 73 ¯

 

с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.

Женственность — по Хофштеде — предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.

Короче говоря, в «мужественных» культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.

Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случай, так как скандинавы в целом отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуверенности, им присуща ярко выраженная женская культура (по Хофштеде). В этом они совсем не похожи на немцев.или американцев. Последние, правда, тоже индивидуалисты, но они гораздо дальше от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, а поэтому выступают как носители более «мужской» культуры.

Эти различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему шведская управленческая культура зачастую оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах. Именно поэтому менеджмент в финском духе вызывает «головную боль» в Швеции. Те же различия несут на себе методы управления процессом делового развития, которые применяются в той или иной компании, и стиль деятельности предпринимателей. Невозможно управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанной на точной информации. Зачастую привычка спрашивать, а не отдавать распоряжения воспринимается как признак слабости, подрывающей позиции руководства.

В действительности роль «волка-одиночки» — сильного предпринимателя-индивидуалиста — все еще до конца не выяснена. Предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в Соединенных Штатах, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.

Модель Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран.

­ Конец страницы 73 ­

¯ Начало страницы 74 ¯

 

Потребители

Под потребителями мы понимаем тех, кто регулярно покупает товары или услуги. Потенциальные потребители обычно включаются в абстрактную концепцию рынка. Весь бизнес зависит от потребителей, от покупателей, которые вновь приходят, чтобы приобрести еще что-нибудь.

С конца второй мировой войны и до середины 70-х годов покупатели не оказывали сколько-нибудь заметного влияния. Когда спрос превышает предложение, желания потребителей не слишком принимаются во внимание. Но с середины 70-х годов положение дел переменилось. Раньше потребители воспринимались как некая абстрактная масса, оплачивающая управленческие расходы и выступающая в качестве субъекта процесса рационализации, направленного на то, чтобы всякий раз заставить их покупать как можно больше. Производители на первый план выдвигали свой производственный аппарат и стремились приспособить к его интересам поведение потребителей.

С середины 70-х годов производителям пришлось сосредоточить все свое внимание на потребителе и его запросах, с тем чтобы оказывать влияние на потребительский спрос на свою продукцию. Большим корпорациям все еще присущ абстрактный подход к потребителям. Головокружительные карьеры в больших организациях приводят к тому, что высокопоставленные чиновники даже не стремятся выяснить, кем же на самом деле являются их потребители, не хотят знакомиться ни с ними, ни с их потребностями. В данном случае понятие потребителей относится к управленцам и индивидуумам, которые принимают решения о покупке или могут оказывать на них влияние.

Иногда бывает трудно идентифицировать потребителя, т. е. составить ясное представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение. Относительно транспортного бизнеса необходимо задаться вопросом: сводятся ли потребности, которые Вы призваны удовлетворять, к потребностям грузоотправителя или агента-фрахтовщика? В туристическом бизнесе аналогичный вопрос возникает по отношению к туристам

­ Конец страницы 74 ­

¯ Начало страницы 75 ¯

 

и туристическим агентам. Природа промышленной продукции такова, что ее производители обычно непосредственно имели дело с конечными ее потребителями и производителями основных средств производства. Но сейчас они столкнулись с новой ситуацией. Так как продукция приобретает характер предметов потребления, то дилеры (агенты и распространители — это одно и то же) выходят на первый план в сфере реализации как горного оборудования, так и бальных туалетов. Если в таком случае возникает необходимость в изучении структуры запросов новых потребителей, этим занимаются дилеры.

В последние десять лет много говорилось о том, что интересы потребителей должны находиться в центре внимания. При всей своей справедливости подобные призывы останутся голой декларацией, если они не будут наполнены вполне конкретным содержанием. Банк или авиакомпания, громогласно заявляющие о том, что интересы потребителя — превыше всего, должны заботиться о своей клиентуре по крайней мере так же хорошо, как это делают их конкуренты. В противном случае они лишь сотрясают воздух.

Новое признание значимости потребителя можно только приветствовать, но нельзя допустить, чтобы оно сводилось лишь к словесной эквилибристике.

Дерегуляция

О дерегуляции можно говорить применительно к тем предприятиям или отраслям, где конкуренция еще в недавнем времени была жестко ограничена законодательством и где сейчас ограничения ослаблены или совсем устранены. Классический пример, который чаще всего приходит на ум при разговоре на данную тему, — это дерегуляция воздушных пассажирских перевозок в Соединенных Штатах, начало которой было положено администрацией Картера в 1978 г. Дерегуляция связи в Соединенных Штатах и банковского и валютного дела в Западной Европе демонстрируют новую стратегическую ситуацию, практически неизвестную до 1978 г. Для того чтобы понять, что такое дерегуляция и какие деловые возможности она открывает, необходимо выявить причины, которые в свое время вызвали необходимость регулирования, и уяснить, какие перемены про-

­ Конец страницы 75 ­

¯ Начало страницы 76 ¯

изошли с тех пор. В сфере воздушных перевозок необходимость регулирования, осознанная после второй мировой войны правительствами всего мира, была связана с соображениями безопасности. Стало ясно, что неограниченная конкуренция может толкнуть авиакомпании на то, чтобы пренебречь этой стороной дела.

Немало воды утекло с того времени, и безопасность полетов значительно возросла. Сейчас она находится на уровне, который раньше был просто немыслим. Начиная с первой половины 60-х годов (за исключением 1985 г.) число авиапассажиров, погибших в катастрофах, неуклонно снижалось, на что и указывают всевозможные показатели.

Подчеркнем еще раз: дерегуляцию необходимо рассматривать в неразрывной связи с факторами, которые в свое время вызвали к жизни необходимость регулирования.

Недостатки регулирования становятся все более и более очевидными в условиях бурного роста эффективности частного предпринимательства во всем мире. Частично это было вызвано энергетическим кризисом середины 70-х годов. Стало совершенно очевидно, что на предприятиях в регулируемых государством отраслях производительность труда значительно отстает, так как в организациях, оказавшихся вне сферы конкурентной борьбы, накопился значительный балласт. По мере того, как перед национальными экономиками вставали все более серьезные проблемы, неэффективность таких предприятий становилась все более сильным тормозом их хозяйственного развития. Пожалуй, именно это в наибольшей мере объясняет ту волну дерегуляции, которая идет по всему западному миру.

По-видимому, главное, что следует здесь отметить, это то, что способность или желание вести конкурентную борьбу в отраслях, подлежавших регулированию, атрофируется.

На дерегулируемых предприятиях отмечается невиданный рост производительности труда. Это является убедительным доказательством того, что государственное регулирование, которое сводит на нет конкурентную борьбу, отрицательно влияет на эффективность.

Согласно любой теории, компания, занимающая монопольное положение, должна получать сверхвысокие прибыли. Но на практике подобное встречается крайне редко, потому что компании, избавленные от конкурент-

­ Конец страницы 76 ­

¯ Начало страницы 77 ¯

ной борьбы, позволяют своим издержкам неуклонно ползти вверх, так как они буквально перенасыщены капиталами и ресурсами. В конечном счете уровень их доходов становится не столь значительным. Это обычно проявляется в низком уровне добавленной стоимости на одного работающего или в низком уровне и невысоких нормативах производительности труда.

Исследования в области дерегуляции являют собой относительно новую сферу научных изысканий, и они в основном ведутся в Соединенных Штатах и в Великобритании.

Развитие

Развитие можно определить как изменения от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

1) для определения одной из четырех основных функций компании (три другие — это маркетинг, производство и управление);

2) для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

Служба (отдел) развития в компании обычно сосредоточивает свои усилия на проблемах совершенствования продукции или же на разработке концепций, если речь идет об «интеллектуальных» предприятиях. Именно этот подход в большинстве случаев ассоциируется с понятием развития.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию.

Одно из них — понятие рыночного развития, которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. Другое — организационное развитие — относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т. п.

Однако до сих пор понятие развития в основном используется применительно к совершенствованию какой-либо компанией своих товаров и услуг в целях более полного удовлетворения запросов потребителя, что в конечном счете приводит к увеличению спроса на продукцию данной компании.

­ Конец страницы 77 ­

¯ Начало страницы 78 ¯

Второе значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления. Часть вопросов, подлежащих рассмотрению, неизбежно привлекает к себе внимание. Независимо от того, каким видом хозяйственной деятельности Вы заняты, Вам приходится пересматривать цены, нанимать рабочую силу, составлять бюджеты, читать отчеты. Рассмотрение такого рода вопросов является основной функцией административного руководства или, по выражению Йозефа Шумпетера, составляет суть статической эффективности.

Отличительной чертой вопросов развития, напротив, является то, что они не бросаются вглаза и не возникают спонтанно. Вопросы развития приобретают рыночное измерение по мере перехода от менеджмента на уровне мышления лавочника к более динамичному менеджменту. Именно так можно выявить те аспекты развития, которым следует уделять первоочередное внимание. Выявив их, Вы начнете лучше понимать, какие изменения и сдвиги необходимы для качественного улучшения дел.

Доказано, что ресурсы развития должны быть использованы для повышения интенсивности труда. Во многих случаях они могут направляться и на решение других задач, связанных с повышением конкурентоспособности компании. Суть этих задач сводится к тому, как лучше удовлетворять соответствующие потребности и благодаря этому выйти победителем в конкурентной борьбе. Короче говоря, деловое развитие — это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую конкурентоспособность в течение максимально длительного периода.

Способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба. элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры бездумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

­ Конец страницы 78 ­

¯ Начало страницы 79 ¯

Распределение

Понятию распределения в словарях дается два определения:

1) согласованное или систематическое размещение и доставка товаров;

2) весь комплекс операций, осуществляемых в целях доставки товаров и услуг в распоряжение потребителей.

Понятие распределения получило широкое распространение в конце 50-х и в 60-х годах, когда нехватка товаров в большинстве западных стран сменилась их избытком. Значение производственных характеристик при установлении цен на товары стало снижаться, а значение маркетинга возросло. В тот период распределение часто понимали как синоним маркетинга, что приводило к терминологической путанице.

В последнее время происходит восстановление первоначального значения понятия распределения как процесса физического движения товаров. В этом смысле понятие распределения включает два аспекта:

1) уровень обслуживания, т.е. доступность товаров для потребителей;

2) управление ресурсами для ускорения оборота капитала и уменьшения транспортных издержек.

Главное здесь — четко понимать, в каком смысле Вы используете данное слово.

Диверсификация

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил поворот, на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом экономии на масштабах производства.

В последнее время диверсификации (сейчас она приобрела более разумный характер) снова стали придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже совсем иные причины. Многие компа-

­ Конец страницы 79 ­

¯ Начало страницы 80 ¯

ний сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска.

Даже при беглом взгляде на историю диверсификации становится ясно, что причиной ее широкой популярности в 60-х годах послужило весьма распространенное в то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции менеджмента, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы к любой отрасли.

Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации. Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации.

Проводя диверсификацию, целесообразно ответить самому себе на следующий вопрос: «Зачем я это делаю?» Возможные ответы могут быть такими:

для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени;

по финансовым соображениям, когда Вы уверены, что это наилучший способ «пристроить» свои деньги по сравнению с другими инвестициями;

благодаря синергизму с Вашим нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации;

по предпринимательским соображениям, поскольку Вы воспринимаете риск, присущий диверсификации, как нечто щекочущее нервы, возбуждающее Вас.

­ Конец страницы 80 ­

¯ Начало страницы 81 ¯

Предпринимательство

Предприниматель несет в себе большой заряд энергии, он активен, нацелен на достижение высоких результатов, стимулирующих его деятельность.

Предприниматель отличается следующим рядом характерных черт:

предпочитает принимать решения самостоятельно;

восприимчив к новому, нацелен на получение результатов;

любит рисковать;

хочет видеть результаты своей деятельности, открыт одновременно для конструктивной критики и похвал;

стремится принимать активное участие в бизнесе, и поэтому часто безмерно счастлив в небольшой организации;

любит быстрое развитие и нововведения;

в деловом окружении, при расширении бизнеса чувствует себя как рыба в воде;

крайне требователен к себе и к способностям своих компаньонов.

В противовес внешним факторам, благотворно влияющим на предпринимательство, есть ряд других факторов, причиняющих массу неприятностей предпринимателям, а именно:

стагнация и отсутствие прогресса;

бюрократизм и бумаготворчество;

планирование и консультации;

бесконечные дискуссии, тактические уловки и «дипломатия».

Все это означает, что предприниматель не всегда оказывается хорошим управленцем, разработчиком долгосрочных планов или хорошим исполнительным директором какой-нибудь большой компании, где, безусловно, необходимо располагать навыками управления людьми. Зачастую он вообще не задумывается о своих подчиненных и неохотно идет на делегирование своих полномочий, ибо убежден, что сам сделает все намного лучше.

В результате предприниматель неуверенно чувствует себя в крупных корпорациях и стремится избегать подобного окружения.

Предприниматель — это творческий, изобретательный и энергичный человек. Зачастую — незаурядная,

­ Конец страницы 81 ­

¯ Начало страницы 82 ¯

волевая личность, которая в силу этого никак не вписывается в административно-корпоративную культуру.

Значение настоящего предпринимателя для создания! и процветания компании невозможно переоценить. Каждому работнику любой компании и организации следует как можно быстрее уяснить для себя ценность качеств, которыми обладают подобного рода люди.

Все внимание и энергия предпринимателя всегда направлены на получение конкретных результатов, достижение определенной цели, независимо от того, что он делает. Он может строить корабли, учиться играть на пианино, сдавать экзамены, создавать компанию или перестраивать административное подразделение компании. У него есть сила воли, которая и ведет его вперед.

Подобное наблюдается и в спортивном мире. Сегодня победа зависит не столько от выдающихся физических данных, сколько от силы воли, благодаря которой спортсмен или спортсменка тренируются и соревнуются, добиваясь при этом победы над соперниками.

Чтобы понять, как лучше использовать предпринимательские задатки, надо вновь вернуться к более глубокому рассмотрению данного явления с точки зрения мотивации.

Социологические исследования показывают, что в последние годы предпринимательство в Европе переживает свой расцвет. Растет число людей, которые полагают, что у них есть все данные для организации своего дела, а предпринимательство стало своего рода способом самореализации. Эти новые потенциальные предприниматели испытывают огромную потребность в успехе и хотят доказать всем свои способности, что возможно лишь в результате победы в конкурентной борьбе. Деньги, заработанные ими, интересуют их лишь как свидетельство успеха, а не как средство завоевания власти.

Традиционно предприниматель выступал как боец-одиночка, который упрямо и настойчиво боролся за реализацию концепции бизнеса. Правда, новое поколение предпринимателей отличается большей коммуникабельностью и уделяет гораздо больше внимания отношениям с людьми и социальным контактам.

Однако лишь на том основании, что они наделены способностью хорошо взаимодействовать с окружающими, было бы неверным полагать, что это ярко выраженные карьеристы.

­ Конец страницы 82 ­

¯ Начало страницы 83 ¯

Функциональная стратегия

Рисунок, приведенный ниже (рис. 7), иллюстрирует наше понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделе-

 

Рис. 7. Базовая деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения

­ Конец страницы 83 ­

¯ Начало страницы 84 ¯

ния. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Анализируя стратегию, скажем, отдела маркетинга или бухгалтерии, целесообразно провести его ревизию, т. е. изучить и дать критическую оценку потребляемых им средств, сопоставив с их выходом продукции. Ревизия должна быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной стратегии необходимо сделать следующее:

1) определить роль и конкретное содержание данной функции;

­ Конец страницы 84 ­

¯ Начало страницы 85 ¯

2) заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

3) уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию Вашего бизнеса;

4) четко провести разграничения между функциями;

5) если это возможно, провести одновременную ревизию всех функций;

6) направить энергию исполнителей всех функций в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы узко функционального подхода;

7) сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным: оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией хозяйственного подразделения.