Организационные формы управления инновационными проектами

Система управления инновационным проектом зависит от его сложности. Для выполнения инновационных проектов создаются временные рабочие группы.

Если, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят специалисты отделов разработки новой продукции, производства, маркетинга и сбыта.

Если речь идет о крупных нововведениях, в составе группы входят:

· руководитель, обеспечивающий реализацию всего проекта;

· научный руководитель проекта, отвечающий за качество выполнения работ;

· технические руководители, решающие, что и когда должны делать исполнители.

Руководители проекта формируют координационную группу, задачами которой является:

· определение цели и задач проекта,

· назначение руководителей рабочих групп,

· создание рабочих групп,

· планирование работ,

· контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы).

Четкая формулировка проблемы и постановка задач важны для:

· осмысления проекта и определения этапов выполнения,

· выделения важнейших проблем,

· создания модели обмена информацией,

· определения ожидаемых результатов,

· разработки рекомендаций после завершения работ.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта, планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе специалистов в рабочую группу руководствуются следующими критериями: компетентность и опыт; наличие специальных знаний в проблемной области; возможность привлечения к работе; власть и авторитет в организации; способность разрешать конфликтные ситуации; отношение к делу; личный интерес и мотивация.

Руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, квалификации, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

В реализации инновационных проектов на разных стадиях участвуют специалисты разных отделов организации, в т.ч. главного конструктора, главного технолога, маркетинга, сбыта, снабжения, планово-экономического и финансового (табл. 4.6).

 

Таблица 4.6 – Отделы, участвующие в разработке и реализации инновационных проектов

Стадия проекта	Отделы предприятия
1. Предпроектные исследования	Отделы маркетинга, сбыта, снабжения, патентный, научно-исследовательский
2. Формирование замысла проекта	Отделы главного конструктора, технолога, маркетинга, сбыта, снабжения
3. Технико-экономическое обоснование, планирование	Отдел планово-экономический, финансовый, маркетинга, сбыта, снабжения
4. НИР и ОКР	Отдел главного конструктора, главного технолога, патентный, научно-исследовательский
5. Подготовка производства	Отдел главного конструктора, технолога, снабжения
6. Производство	Производственные подразделения, отдел снабжения
7. Коммерческое распространение нового продукта	Отделы маркетинга и сбыта

 

Для обеспечения эффективности выполнения проектов применяются несколько типов организационных форм управления в зависимости от сложности проекта.

Наибольшее распространение на практике получили следующие организационные формы управления проектами: функциональная, матричная и проектная [3]:

1. Функциональная структура характеризуется прямыми вертикальными связями ру­ководителя с подчинёнными: управление осущест­в­ляется линейным руководи­телем (директором предприятия или главным инженером) через группу подчинённых ему функцио­нальных руководителей (началь­ников служб, отделов, цехов).

Функцио­нальные руководители несут ответственность за все вопросы в рамках своих функций (маркетинг, НИОКР, закупки, производство, сбыт, планирование, финансы).

Для оперативного руководства могут назначаться специалисты, координирующие работы по конкретным проектам и постоянно находящиеся в курсе их реализации, но не принимающие решений.

Преимущество функциональной структуры заключается в обеспечении эффективности благодаря профессиональной специализации.

Недостаток заключается в сложности межфункциональной координации, когда окончательное решение способен принять только высший линейный руководитель, решающий много других задач. Поэтому в управлении инновационными проектами такая структура при­меняется не часто.

2. Матричная структура. Для решения конкретных проблем на предприятии создаются вре­менные группы, сформированные из специалистов различных функцио­нальных отделов во главе с руководителем конкретного проекта. Взаимодей­ствие руко­водителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства–подчинения, образуют матрицу взаимодействия.

Как правило, руководитель проекта после согласования спецификаций с заказчиком и заключения контрактов определяет затраты по проекту, что слу­жит основой для расчета стоимости проекта и времени его выполнения. Определе­ние времени производится руководителем проекта на основе расчё­тов, предос­тавляемых различными отделами по выполняемым ими работам.

После составления бюджета времени разрабатывается матричный план, ко­торый согласовывается с соответствующими отделами.

Для руководителя про­екта важными средствами управления служат следующие элементы этого плана: структура распределения заданий; график затрат рабочего времени; календарный график выполнения работ; распределение работников.

Матричная структура применяется для малых и средних проектов. При выполнении крупных проектов она малоэффективна, т. к. в этом случае резко возрастает сложность коммуникаций, что приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.

3. Проектная (проектно-целевая) структура предназначена для управления сложными и круп­ными проектами. Такая структура в максимальной степени ориентирована на конечную цель – выполнение проекта.

Для этого на предприятии создаётся специальная группа во главе с менеджером проекта. Эта группа обеспечивает управле­ние трудо­выми, финан­со­выми, материальными и всеми другими ресурсами, за­действо­ванными в про­екте, и распускается лишь после завершения проекта. При этом все участники проекта заняты только работами по проекту до их завершения.

Здесь надо чётко определить, какую часть управления центр (дирекция) может без ущерба для производства передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остаётся в компе­тенции центра.

На организационном (верхнем) уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки начала и окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами.

На проектном уровне управления ведётся подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путём передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте.

Этот тип структур управления используется при выполнении круп­ных программ и проектов. Однако основные принципы формирования систем проектной структуры пригодны для управления даже малыми проектами.

При выборе организационной структуры управления проектами обычно исходят из характера проекта. Так, например, организация, занимающаяся разработкой многочисленных несложных проектов со стандартной технологией, предпочтёт функциональную структуру. Организация, работающая по нескольким сложным технологиям, больше подходит матричная структура. Организации, занимающейся длительным, крупным, сложным и важным проектом, следует отдать предпочтение проектной схеме.