Интересной представляется система управления персоналом в Японии.
Система управления трудовыми ресурсами в Японии во многом сходна с американской. Так как, последние в значительной мере привлекли богатый японский опыт в американскую систему формирования и использования персонала. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы персонал фирмы работал максимально эффективно.
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.
Наем работников в японскую компанию происходит с таким расчетом, что принятые будут работать в ней длительный период времени. В связи с чем, уже на начальном этапе компания предъявляет к вновь поступившим строжайшие и вполне обоснованные требования.
Японские предприятия при найме соискателей, только что окончивших учебные заведения, особое внимание обращают не столько на то, что в данный момент человек может или какими специфическими умениями обладает, а на его способность к обучению, на его адаптационные свойства. Данный подход принципиально отличается от существующей практики найма на работу в Европе и США, где найм производится после того, как в качестве существенного пункта контракта о приеме на работу четко определяется специализация и содержание функций наемного работника.
Вопрос о предоставлении конкретного рабочего места внутри предприятия решается в Японии уже после принятия на работу.
Конечно, специфика управления персоналом подразумевает этапы передвижения по должностной лестнице, смены рода занятий и т.д., при этом оцениваются способности и заслуги работников.
Должностное перемещение персонала в Японии включает: ротацию должностных функций; персональную оценку результатов труда каждого работника; самоотчеты работника и собеседование с руководством предприятия; экзамен с целью служебного продвижения к вакантной должности и далее.
В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. В противовес западной философии сугубой рациональности управления и использования ресурсов характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия “сообщество”. Ей свойственен ореол семейственности и иерархии, психологически она опирается на потребность людей в защищенности и стабильности. Она обещает пресловутую “уверенность в завтрашнем дне”, о которой ностальгически вздыхают наши пенсионеры, вчерашние ударники коммунистического труда.
Продвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.
В последнее время, по мере того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги.
Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — как привитие философии корпорации, так и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется от трех до восьми месяцев. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания новичкам.
Другое средство обучения, характерное для японских корпораций — ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. На “Хонде” действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, “Тоёта” придерживается политики перемещения работников каждые три года, в “Кэнон” руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации работников.
Второй важный аспект обучения — саморазвитие. Возможность частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например, в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями.
Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.
Сотрудники оцениваются по заслугам: важны их усилия, предприимчивость, желание работать и результат, то есть на первое место выдвигается не квалификация готового специалиста, а потенциал человека.
