Важный момент при определении целевой архитектуры компании – это горизонт планирования. То есть тот момент в будущем, на который вы будете описывать компанию. В большинстве случаев использует период в 3 года. Почему?
За три года можно сделать в компании заметные изменения. Реализовать сложные проекты. Достичь результатов. Также за это время не произойдет существенных изменений в информационных технологиях. Золотая середина.
Но у вас может быть и другой срок. Например в случае, если ваша компания купила другую компанию. И вы планируете интеграцию на уровне информационных технологий. Тогда у вас может быть жесткий срок, к которому эта интеграция должна быть завершена.
Описать будущее компании непросто. Целевую архитектуру вы будете создавать на основании видения и стратегии компании. Что такое миссия, видение и стратегия, можно узнать в книге «Больше чем бизнес» Джима Коллинза.
Если кратко, то
«Миссия – это большая, труднодостижимая, дерзкая цель. Она зажигает и заставляет двигаться вперед сотрудников компании».
«Видение компании – это описание того, как компания будет выглядеть в будущем. Сколько она будет зарабатывать денег, на чем, как она будет устроена, с кем будет работать и т.д.»
«Стратегия компании – это ясный, хорошо продуманный, несложный метод реализации миссии, который оставил достаточно свободы для
личной инициативы, новых возможностей, изменяющихся условий, экспериментов и инноваций».
«Хорошая стратегия – это не объемный, перегруженный деталями план, в котором прописано каждое действие компании и над которым сотрудники стратегического отдела трудились полгода».
Если у вас в компании нет готового документа под названием
«Стратегия компании», то можно найти тысячу причин, почему невозможно узнать стратегию компании.
1. «Как можно говорить о стратегическом планировании во время кризиса?»
2. «У нашей компании нет видения и стратегии».
3. «У нас никто этим не занимается».
4. «Я не готов говорить с генеральным директором об этом».
5. И т.д.
Да, многие компании в России не имеют зафиксированных на бумаге видения и стратегии. Если бы в компании никто не управлял процессом развития, то судьба такой компании напоминала бы езду по дороге из ниоткуда в никуда с завязанными глазами. Быстрая смерть в страшных муках в течение нескольких лет. Если ваша компания до сих пор на плаву, то есть люди, которые знают, куда и как они ведут компанию. У них как минимум в голове есть и описание будущего состояния компания (видение) и план перехода (стратегия компании). Многие российские компании сейчас переносят эти мысли на бумагу, потому что это:
· Позволяет глубже понять, переосмыслить и сформулировать мысли, идеи и внутренние ощущения по поводу развития компании.
· Облегчает и структурирует обсуждение видения и стратегий внутри команды топ‐менеджеров. Гениальные мысли и идеи не теряются в курилках и переговорках, а внедряются в компании.
· Дает возможность донести эту информацию до других сотрудников компании без искажений.
Если в вашей компании нет стратегии, то вы вполне можете выяснить планы на будущее у топ‐менеджмента компании. Несколько интервью позволят вам узнать, каким видят лидеры компании её будущее. С этим уже можно работать над построением целевой Архитектуры Предприятия.
Как говорит Тони Роббинс: «У любой компании есть стратегия. Даже если это стратегия реагирования».
Но постарайтесь отделить реальные планы компании от фантазий отдельных людей. Критерием вам может служить наличие плана реализации этих идей и заложенные суммы в бюджете на проекты развития. Слова должны быть подтверждены действиями.
План перехода
План перехода показывает, как реализуется целевая архитектура компании. В частности, в нем есть список и последовательность ИТ‐ проектов, которые нужно реализовать для целевой архитектуры.
Разрабатывая его, вы поймете, есть ли у вас ресурсы и время, чтобы воплотить в жизнь видение компании.
Плана перехода – это основа для планирования ресурсов, определения сроков запуска проектов, контроля этих проектов. Это план действий на следующие 2‐3 года. От его выполнения зависит, будет ли реализована целевая архитектура предприятия или нет. Плюс это хорошая проверка на то, сможете ли вы осуществить целевую архитектуру или нет. После того как вы увидите, что в эти сроки и с доступными ресурсами план не может быть выполнен, то вам придется пересмотреть целевую архитектуру и скорректировать её. Отказавшись от чего‐то.
У «продвинутых» компаний есть несколько вариантов видения, зависящих от внешних условий. Например, один вариант для экономического кризиса, другой для стабильной экономической ситуации, третий для бурного роста отрасли.
