В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагаетустранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения.
Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностика, предполагающая сбор и анализ разносторонней информации о них. Используя соответствующую литературу, можно выделить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:
1. причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные и (или) субъективные противоречия;
2. природа конфликта: существует он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;
3. биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
4. стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;
5. отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам;
6. формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.
Диагностика конфликтов может быть превентивной (фр. preventif – упреждающий, профилактический, предупредительный), т.е. предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей возникновения конфликтных ситуаций. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностика является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.
В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.
Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех его причин. Профилактике конфликта служат такие меры, как:
· правильный подбор и расстановка кадров;
· постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
· ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
· совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;
· своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;
· соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;
· четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя;
· формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива;
· обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.
Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.
Методы управления конфликтом – это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за протеканием конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы. Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:
· Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию.
· Использование интеграционных и координационных структур и механизмов организации. Управленческая иерархия должна упорядочивать информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными.
· Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать коллективную ответственность.
· Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.
Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные м етоды. К ним относятся:
· Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
· Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника или отправить на обучение).
· Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи.
· Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.
· Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.
В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.
К общим принципам управления конфликтами относятся:
· институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:
– запрет на применение насильственных средств;
– ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
– принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта – организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;
– контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);
· легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;
· структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.
Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;
· редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.
Кроме общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:
· рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
· концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
· расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
· сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
· проведение различия между участником и предметом конфликта.
Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
· ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
· расширение временного горизонта конфликта. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;
· нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
· при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
· арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;
· предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие – ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;
· ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и, в конечном счете, способствует не решению, а обострению конфликтов;
· определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах; а определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;
· результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.
Конечно, эти правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.
