Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕодходы к мотивации персонала в организации




—истема мотивации и стимулировани€ персонала Ц это одна из политик стратегии персонала в организации. ќна замыкает на себе многие другие составл€ющие этой стратегии. Ќапример, эффективно построенна€ система кадрового мониторинга, так же как и обучени€ и развити€ персонала, способствует решению задач его мотивации [20].

ќсобое положение мотивации и стимулировани€ обусловлено тем, что привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть не эффективными, если сотрудники организации не будут стремитьс€ своим трудом способствовать достижению организационных целей. √отовность и желание человека выполн€ть свою работу относ€тс€ к ключевым факторам успеха функционировани€ организации.

—оздава€ систему мотивации и стимулировани€, необходимо учитывать, что она существует дл€ того, чтобы у работника по€вились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. ћотиваци€ основываетс€ на вознаграждени€х, удовлетвор€ющих потребности. ¬ознаграждени€ Ц все то, что человек считает дл€ себ€ ценным.

¬ознаграждени€ могут быть внутренними и внешними. ¬нутренние вознаграждени€ дает сама работа, прежде всего ее содержание. Ќапример, чувство достижени€ результата, содержательности, значимости выполн€емой работы, самоуважени€. ƒружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

ƒл€ обеспечени€ внутреннего вознаграждени€ необходимо создавать соответствующие услови€ работы и точно ставить задачи.

¬нешнее вознаграждение даетс€ организацией.   внешним вознаграждени€м относ€тс€ зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

„тобы определить, как и в каких пропорци€х нужно примен€ть в цел€х мотивации внутренние и внешние вознаграждени€, администраци€ должна установить, каковы потребности ее работников. ѕри наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организаци€х можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем дл€ повышени€ эффективности де€тельности, персонала, Ёти ориентации базируютс€:

Ј на заработной плате и материальном вознаграждении;

Ј человеческих взаимоотношени€х;

Ј повышении статусных характеристик и меры ответственности.

ѕри этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации €вл€етс€ ее немонотонность. ƒругими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании [27].

ќднако управление поведением человека через активизацию мотивации труда наталкиваетс€ на достаточно сильное противодействие. ѕротивники мотивации труда утверждают, что мотиваци€ Ц эта та же манипул€ци€. ѕоэтому следует четко различать мотивацию и манипул€цию. ќтличие очень существенное: при манипул€ции удовлетвор€ютс€ потребности одной стороны Ц манипулирующей, а потребности того, кем манипулируют, вообще не принимаютс€ в расчет. ћотиваци€ труда предполагает удовлетворение потребностей обеих сторон.

—пециалистами по мотивации труда, в частности –.‘ордом и ‘.’ерцбергом, были разработаны принципы организации труда, которые принимаютс€ сотрудниками и одновременно €вл€ютс€ мотивирующими факторами. Ќаиболее важными были названы 15 принципов. ≈сли руководитель в своей де€тельности сталкиваетс€ с трудност€ми, которые вызваны малопривлекательной, неинтересной, по мнению сотрудников, работой, он должен на основании этих 15 принципов проверить, какие из них необходимо применить дл€ повышени€ мотивации труда. —делать это не всегда просто, и в определенных обсто€тельствах необходима помощь специалиста. »ногда оказываетс€ достаточно и небольших организационных изменений.

—ледует помнить, что нет необходимости реализовывать все 15 принципов. „аще всего, достаточно двух-трех принципов, которые в данной ситуации €вл€ютс€ наиболее эффективными. ћастерство руководител€ как раз и про€вл€етс€ в умении найти самый результативный способ действи€ в любой ситуации.

—уществуют следующие принципы мотивации труда.

1. Ћюбые действи€ должны быть осмысленными. ¬ первую очередь это относитс€ к тому, кто требует выполнени€ действий от других. Ќапример, при всех достоинствах конвейерной организации производства всего один ее недостаток может свести на нет все преимущества Ц дл€ рабочих не всегда пон€тно то, что они делают.

2. Ћюбые действи€ должны быть важны дл€ кого-то конкретно. Ћюди испытывают радость от работы, если они:

Ј непосредственно работают с людьми;

Ј несут ответственность за работу;

Ј непосредственно причастны к результатам де€тельности.

3.  аждый человек на своем рабочем месте желает показать свои способности и свою значимость. ќн не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решени€ принимались без его участи€. „тобы лучше пон€ть аналогичного рода проблемы, руководителю следует попытатьс€ ответить на вопросы такого рода: не €вл€ютс€ ли требовани€, предъ€вл€емые к работнику, заниженными?  акие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. –езультаты труда по возможности должны Ђполучить им€ї своего создател€.  аждый человек стремитс€ не только выразить себ€ в труде, но и иметь доказательства того, что это сделал именно он.   сожалению, достаточно часто руководители присваивают себе Ђавторствої, а это демотивирует подчиненных.

5.  аждый сотрудник имеет собственную точку зрени€ на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. ќн рассчитывает на то, что его предложени€ встрет€т заинтересованно. ≈сли именно этот мотивирующий принцип не работает, руководитель должен дл€ самого себ€ ответить на вопрос: во всех ли подразделени€х организовано получение информации от сотрудников, направленной на совершенствование процесса труда.

6.  аждый сотрудник должен знать, насколько важен его труд дл€ общего успеха. ¬ыполнение этого принципа способствует формированию у сотрудников чувства собственной значимости, а люд€м нравитс€ ощущать свою значимость.

7.  аждый человек вкладывает больше личной энергии в достижение тех целей, которые он сам перед собой ставит или в формулировании которых он принимал непосредственное участие. Ёто происходит потому, что только в этом случае достижение цели воспринимаетс€ как успех.

8.  аждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение Ц и материальное, и моральное. ≈сли этого нет, то даже успех приводит к разочарованию.

9.  аждый сотрудник оценивает свою реальную значимость дл€ непосредственного руководства по способу, форме и скорости получени€ информации. ≈сли их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, то это блокирует желание работать с полной отдачей.

10.  аждый сотрудник негативно относитс€ к решени€м об изменени€х (даже положительных) в их работе и рабочих местах, если они принимались без его ведома и участи€.

11.  аждый сотрудник нуждаетс€ в информации о качестве собственного труда. ѕричем информаци€ должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действи€.

12.  аждому сотруднику необходимо обеспечить максимально возможную степень самоконтрол€ при выполнении работы.

13. Ѕольшинство людей стрем€тс€ в процессе работы приобрести новые знани€.

14.  аждый сотрудник очень недоволен, если его старани€ и полученные им лучшие результаты привод€т только к тому, что его еще больше нагружают. ќсобенно если это никак не балансируетс€ в денежном или хот€ бы моральном отношении.

15.  аждому сотруднику необходимо обеспечить максимальную свободу дл€ про€влени€ инициативы в организации производства, дл€ индивидуальной ответственности, дл€ возможности самовыражени€.

¬ плане управлени€ мотивацией персонала большое значение имеют поощрение и наказание [23]. —ам характер труда (творческий или рутинный) и зрелость коллектива предопредел€ют эффективность разных средств воздействи€. ѕри творческой, интересной работе активность людей, их способность выполн€ть что-то сверх нормы предпочтительнее поощр€ть, ¬ ситуаци€х низкой квалификации, когда работник не имеет права работать ниже нормы, делать меньше (например, на некоторых видах конвейеров), достаточно эффективны наказани€. ќптимальный баланс поощрений и наказаний зависит от жесткости норм труда.

ћотивирующа€ сила поощрений и наказаний может снижатьс€ при следующих услови€х: а) односторонне положительные или односторонне отрицательные действи€ руководства по отношению к работникам; б) ослабление стимулов вследствие их длительного использовани€ или неупотреблени€; в) субъективное воспри€тие работником позитивных или негативных.

¬ системе мотивации большое значение имеет така€ характеристика, как вовлеченность в процесс труда, т.е. степень, в которой люди отдаютс€ работе, расходуют на нее врем€ и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни, как сферу самореализации. ƒругой важной характеристикой €вл€етс€ ло€льность работника Ц степень, в которой он идентифицирует себ€ с организацией и стремитс€ к активному участию в ее де€тельности. Ѕольшей ло€льностью отличаютс€ работники с большим стажем, приверженные политике фирмы, раздел€ющие ее корпоративную культуру.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-10-01; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1212 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1373 - | 1385 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.017 с.