♦ полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);
♦ энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);
♦ человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);
♦ финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);
♦ информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процесс е коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).
Как правило, вопросами обеспечения организации необходимыми ресурсами занимаются специальные отделы или службы, находящиеся в подчинении у коммерческого директора.
3.5 Мотивация как функция риск-менеджмента
Неотъемлемой функцией любой управленческой деятельности является мотивация. Именно эта функция обеспечивает надежную и высокопроизводительную деятельность персонала организации. Вследствие этого мотивация занимает важное место в системе риск-менеджмента.
Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из основоположников этой школы Элтон Мэйо установил, что высокая заработная плата и хорошая организация производственного процесс а далеко не всегда ведут к повышению производительности труда работников.
Это, на первый взгляд, парадоксальное явление более глубоко изучил Абрахам Маслоу, который в конечном итоге пришел к выводу, что в основе поступков людей лежат не материальные стимулы, а различного рода потребности, которые можно лишь частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.
Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, в число которых входят: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.
К числу физиологических относятся потребности в пище, отдыхе, продолжении рода. Эти потребности являются необходимым условием выживания человека.
Сущность потребностей в безопасности заключается в необходимости обеспечения защиты физического и психического здоровья человека. Особенно важное значение здесь имеет уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Понятие "социальные потребности" (по другому их еще называют "потребности в причастности") включает в себя чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки и т. д.
Потребности в уважении включают в себя две основные группы: потребности в самоуважении и потребности в уважении со стороны окружающих.
Сущность потребностей самовыражения состоит в стремлении человека к реализации своих потенциальных возможностей и индивидуальному развитию.
Все вышеперечисленные потребности могут быть расположены в виде иерархической структуры, которая получила название "пирамида потребностей". Схематическое изображение пирамиды потребностей представлено на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Пирамида потребностей
Упомянутая выше схема показывает, что потребности человека возникают и удовлетворяются не все одновременно, а в определенной последовательности. Потребности низших уровней требуют удовлетворения в первую очередь, поэтому они влияют на поведение человека гораздо раньше, чем начинают возникать потребности более высокого уровня.
Например, "человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями..." При этом следует иметь в виду, что "для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями".
Возникновение теории Маслоу позволило достичь истинного понимания того, что лежит в основе желания людей выполнять определенную работу. Теоретики и практики менеджмента стали понимать, что по-настоящему стимулировать производительность труда работников можно лишь посредством целенаправленного и последовательного удовлетворения их потребностей.
Процесс создания условий, оказывающих воздействие на потребности человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач, получил название "мотивация".
Термин "мотивация" происходит от французского motif, что в переводе означает – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами (от лат. stimulus, букв. – заостренная палка, которой погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.
Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.
Особо следует сказать об отрицательном стимулировании – подкреплении или наказании. Конечно, его нужно стремиться всячески избегать, например, своевременно отстраняя человека от работы, если его деятельность создает явную опасность для других людей, его самого, игнорировать нежелательное поведение, отвлекать от него, давать поручения, связанные с достижением позитивных результатов. И если все эти меры не приводят к желаемым результатам – наказывать.
Для того, чтобы от наказания был эффект, оно не должно рассматриваться как месть, должно осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание).
И материальные, и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только так можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации и минимизации потенциальной возможности возникновения рисков.
3.6 Регулирование
Большинство современных исследователей определяет регулирование как систему отношений, обеспечивающих поддержание или изменение экономических явлений и их связей.
Регулирование как явление присуще любой коллективной человеческой деятельности. Оно возникает вместе с производственной кооперацией и прогрессирует по мере углубления функционального разделения труда.
Потребность в регулировании является объективным фактором, так как не зависит от характера осуществляемой деятельности и специфики межличностных взаимоотношений. В зависимости от двух вышеназванных факторов могут изменяться лишь формы и методы регулирования, а потребность в его осуществлении присутствует всегда.
Основной задачей процесса регулирования является устранение отклонений от заданного режима функционирования организации, иными словами, нейтрализация возникающих ситуаций риска.
В системе осуществления функции регулирования можно выделить две постоянно взаимодействующие подсистемы, а именно:
♦ систему саморегулирования;
♦ систему сознательного, целенаправленного регулирования. Если действие первой подсистемы основано на инициативе работников организации, то вторая представляет собой следствие выражения воли руководителей. Основной отличительной особенностью указанных систем является то, что саморегулирование может затрагивать лишь процесс выполнения план ового задания, в то время как целенаправленное сознательное регулирование может включать в себя внесение корректив и в само план овое задание, и в ход его выполнения.
Схема взаимодействия системы саморегулирования и системы сознательного, целенаправленного регулирования представлена на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Система регулирования деятельности организации
Необходимо отметить, что эффективность системы саморегулирования деятельности организации во многом зависит от того, насколько корректно сформулирована цель указанной деятельности. В этом смысле большое значение приобретает такой фактор, как качественная оценка цели организации. При осуществлении подобной оценки основная задач а менеджера – определить, конструктивна или деструктивна поставленная перед организацией цель.
Конструктивные (или позитивные) цели характеризуются тем, что их достижение способствует комплексному, интегрированному и гармоничному развитию всех элементов организационной системы. Деструктивные (или негативные) цели, напротив, направлены на расчленение организации, т. е. на ликвидацию отдельных ее элементов или наделение таких элементов полномочиями и функциями, противоречащими целям и задач ам всей организации. При этом следует иметь в виду, что очень часто одна и та же управленческая цель или задач а может быть сформулирована конструктивным и деструктивным образом. Рассмотрим это на простом примере.
Допустим, что на одном из производственных участков предприятия в последнее время резко возросла доля брака в общем объеме выпускаемой продукции. Руководителю предприятия необходимо исправить положение, сформулировав определенную цель (указание) для начальника названного участка.
Как уже отмечалось выше, такая цель может быть сформулирована в двух вариантах: конструктивном и деструктивном. Рассмотрим сначала второй вариант, при котором цель будет иметь примерно следующее содержание: "принять меры к снижению уровня брака (т.е. избавиться от брака)".
Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя устранить неотъемлемый элемент подчиненного ему подразделения. Ведь общеизвестно, что брак является неотъемлемой частью любого производства.
Кроме того, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой – можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.
Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных програм м, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.
К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задач у минимизировать негативное воздействие конкур ирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурент оспособности компании, а на изучение деятельности фирм- конкурент ов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.
Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в програм му их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.
Все вышеизложенное свидетельствует о том, что любой руководитель в процесс е своей деятельности должен избегать постановки перед подчиненными деструктивных целей, отдавая явное предпочтение конструктивным.
В нашем первом примере конструктивная формулировка цели может звучать таким образом: "повысить уровень качества выпускаемой продукции". Такая цель также может быть достигнута различными способами, однако все они неизбежно будут направлены на совершенствование деятельности организации и ее отдельных элементов, а не на их разрушение, как в первом случае.
Теперь можно сказать несколько слов и о системе сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации. Если эффективность системы саморегулирования определяется качеством формулировки цели, то для нормального функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования необходимо наличие хорошо налаженной обратной связи. Благодаря наличию обратной связи субъект управления может всегда располагать полной и достоверной информацией о ходе исполнения его указаний и своевременно вносить необходимые коррективы как в процесс функционирования, так и в содержание производственных заданий.
Исходя из вышеизложенного, в наиболее общем виде структура системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации может быть изображена так, как показано на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Система сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации
На схеме цифрами обозначены:
2 – прямая связь;
2 – обратная связь;
3 – корректирующее воздействие (регулирование).
Как видно из схемы, процесс функционирования системы сознательного, целенаправленного регулирования деятельности организации включает в себя три основных этапа.
Первый этап состоит в формулировании производственного (рабочего) задания и доведении его содержания до исполнителей. На втором этапе осуществляется выполнение полученного задания и составляется отчет (или регулярные отчеты) о ходе выполняемых работ и возникающих при этом отклонениях. Сущность третьего этапа заключается в анализе субъектом управления полученной в отчетах информации, разработке на основе указанного анализа програм м регулирующего воздействия и доведении содержания этих програм м до исполнителей.
В заключение следует заметить, что эффективное функционирование системы регулирования деятельности любой организации, независимо от формы собственности и целей деятельности, возможно лишь при условии гармоничного и слаженного взаимодействия двух ее подсистем. Только в этом случае можно вести речь об эффективном управлении внешними и внутренними рисками.
3.7 Учет и контроль в системе управления рисками
В процесс е эволюционного развития системы организационного контроля сформировалось и прочно вошло в теорию и практику современного менеджмента такое новое направление контрольной деятельности, как контроллинг. Благодаря своей масштабности и разнообразию применяемых методов контроллинг по праву занимает важное место в системе управления рисками.
Э.А. Смирнов определяет контроллинг как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.
При этом указанный автор выделяет четыре основных составляющих контроллинга, а именно:
♦ административный контроль;
♦ технологический контроль;
♦ ревизия;
♦ функциональный, комплексный и системный аудит.
На наш взгляд, подобный подход к классификации основных направлений контроллинга не вполне корректен по следующим основаниям. Во-первых, ревизия (т.е. документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации) и аудит (т.е. документальная проверка данных о соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам) являются скорее инструментами или методами осуществления контроллинга, а никак не его направлениями.
Во-вторых, поскольку в системе управления можно выделить две основные подсистемы – управляемую и управляющую, то и в организационном контроллинге целесообразно выделить два основных направления, охватывающих деятельность двух вышеназванных подсистем.
Таким образом, в системе контроллинга современной организации можно выделить два основных направления: административный контроль и исполнительный контроль.
Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации.
Тогда исполнительный контроль предполагает осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.
Основная цель контроллинга состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены задач и. При этом важно, чтобы все системы контроля оперативно фиксировали любые отклонения фактических показателей от план овых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.
Практика современного менеджмента свидетельствует о том, что большинство высококвалифицированных специалистов являются людьми творческими и ответственными. Такого рода работники не выносят мелочной опеки, когда руководитель контролирует каждое их действие. Они предпочитают самостоятельно выявлять свои ошибки и исправлять их, добиваясь при этом достаточно высоких результатов. Поэтому основу современного организационного контроллинга составляет концепция контроля в исключительных случаях. Применение указанной концепции в практике управления организацией позволяет избежать рутинной повсеместной оценки деятельности работников организации и воспитать в них умение и желание работать самостоятельно и "на совесть".
Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели. Во-первых, повысить качество и эффективность деятельности организации. Во-вторых, удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.
Основные принципы контроля опираются на четыре составляющие, позволяющие руководителю организации определить, что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль.
Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом план ирования.
Контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания.
Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.
Чаще всего контроль осуществляется от высших уровней руководства организацией, что неизбежно ведет к снижению его эффективности. В случае же осуществления контроля в местах выполнения конкретных работ руководитель может быстро получить от одних исполнителей необходимую информацию и тут же переадресовать ее другим исполнителям, благодаря чему контроль становится более быстрым и эффективным.
Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процесс е осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.
Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.
В системе административного контроля любой организации можно выделить три основных, тесно взаимосвязанных элемента, а именно:
♦ установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы;
♦ оценка текущего состояния управляющей системы и происходящих в ней процесс ов на предмет выявления возможных отклонений;
♦ устранение выявленных отклонений, т. е. приведение управляющей системы в состояние, соответствующее установленным стандартам.
Рассмотрим вышеперечисленные элементы административного контроля более подробно.
Стандарты состояния и функционирования системы управления разрабатываются в процесс е организационного регламентирования и представляют собой основные критерии административного контроля.
Разработка организационных (административных) стандартов включает в себя два основных этапа:
1) определение способов оценки установленных критериев и разработка оценочных шкал;
2) расчет трудоемкости административного контроля, т. е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.
Исходя из того, что сплошной контроль административной деятельности представляет собой достаточно трудоемкий процесс, руководство организации, как правило, использует в своей деятельности выборочные методы осуществления контрольной деятельности.
В системе выборочного контроля обычно применяются такие показатели, как:
♦ количество выполненных операций;
♦ скорость выполнения конкретных операций;
♦ количество обработанной документации;
♦ затраты рабочего времени;
♦ качество управленческого труда (число ошибок);
♦ экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого труда.
В системе административного контроля особенно важно правильно разработать методы количественной оценки контролируемых показателей.
Достаточно легко можно оценить значения тех показателей, которые выражены в каком-либо едином эквиваленте, например, количество обработанной документации или скорость выполнения управленческих операций (время, затрачиваемое на принятие и реализацию управленческих решений).
Объективные трудности возникают в процесс е оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и организации в целом. Для определения значений таких показателей обычно применяют методы экспертных оценок.
Оценка текущего состояния системы управления организации включает в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ.
Для сбора и обобщения информации, необходимой для осуществления административного контроля, в организации создаются специальные системы наблюдения. Указанные системы подразделяются на два основных вида: визуальные и автоматизированные.
Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения операции или процесс а стратег ических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей. Количество и схема расположения таких точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесс а, являющихся объектами административного контроля.
Для некоторых видов работ такая оценка осуществляется довольно просто. Хронометраж конкретных процесс ов позволяет с достаточной степенью точности определить количество времени, затрачиваемого на выполнение конкретной работы. Например, оценить производительность работы оператора персонального компьютера можно в соответствии с количеством ударов по клавишам в течение рабочего дня. Кроме того, можно вывести абсолютные или относительные показатели количества ошибок и отказов в работе в течение определенного времени.
На других видах работ, где невозможно точно определить количество совершенных действий, необходимо использовать другие методы оценки.
Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.
Устранение выявленных отклонений может осуществляться несколькими способами:
♦ модификация целей;
♦ внесение изменений и корректив в план овые задания;
♦ реструктуризация системы управления организации (перераспределение полномочий и ответственности, переподготовка кадров и т. д.).
Механизм административного контроля представляет собой совокупность инструментов, используемых для оценки процесс ов и явлений, происходящих в системе управления организации.
Основными инструментами административного контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.
Бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доход ах и расходах организации Бюджет представляет собой составленный в денежном выражении основной план образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.
Бюджеты служат эталоном финансовой деятельности организации и используются для проверки соответствия фактических финансовых результатов деятельности организации за план ированным показателям.
Административный аудит представляет собой совокупность контрольных действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления организации.
Административный аудит дает руководителю возможность правильного использования финансовых, материальных, энергетических и человеческих ресурсов, выделенных для создания и функционирования системы управления организации.
Статистическое наблюдение может быть использовано для того, чтобы определить количество, качество и время выполнения конкретной работы. Как правило, статистические данные составляются для того, чтобы определить, сколько работы было выполнено, за какой период времени и сколько при этом было допущено ошибок.
Преимущество статистического контроля состоит в том, что отклонения от нормы могут быть легко установлены посредством простого сравнения показателей. Единственная сложность при этом состоит в необходимости обработки значительных объемов информации. Статистические данные могут сами по себе служить итоговым показателем контрольной деятельности, однако чаще всего они служат информационной базой для принятия управленческих решений.
Отдельные аспекты функционирования системы управления организации невозможно подвергнуть количественному измерению. В этом случае единственным способом осуществления контроля является личное наблюдение руководителя. Преимущество указанного способа состоит в том, что он дает возможность получить информацию "из первых рук", а недостаток – в том, что на это уходит слишком много времени.
В отдельных случаях действенным инструментом административного контроля могут служить доклады сотрудников и нижестоящих руководителей. Доклады могут быть информативными (содержат только фактическую информацию без комментариев) или аналитичными (содержат анализ собранной информации).
Если в докладах содержится информация об отклонениях от установленных стандартов, то такие доклады называются докладами по отклонению от нормы.
По способу формализации доклады могут быть устными, письменными, электронными. Устные доклады характеризуются высокой степенью оперативности и применяются в тех случаях, когда необходимо сообщить либо о повседневных малозначительных событиях, либо о неожиданно возникших серьезных отклонениях. Письменные доклады целесообразно применять для осуществления рутинного контроля в течение продолжительного периода времени. Электронная форма доклада применяется в случаях, когда контролирующее и контролируемое лицо находятся на значительном расстоянии друг от друга.
