Цели управления изменениями. Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены
698
Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами
формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению:
• цели проекта;
• специфические планы;
• организация проекта;
• использование ресурсов;
• контракты;
• используемые стандарты;
• внешние факторы, влияющие на проект.
Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:
• изменения на рынке;
• действия конкурентов;
• технологические изменения;
• изменения в ценах и доступности ресурсов;
• экономическая нестабильность;
• ошибки в планах и оценках; \
• ошибки в выборе методов, инструментов, организационной
структуре или стандартах;
• изменения в контрактах и спецификациях;
• задержки поставок или поставки низкого качества;
• необходимость ускорения работ;
• влияние других проектов.
Все множество изменений можно разделить на два основных типа:
• осознанные (желательные) изменения;
• вынужденные изменения.
Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.
Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями
Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 699
в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика, которая должна обеспечивать:
• эффективные взаимосвязи между участниками проекта;
• четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каж
дым изменением;
• возможность четко отслеживать влияние изменений на времен
ные и стоимостные показатели проекта.
Процесс контроля за реализацией изменений. Методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.
Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно следить за исполнением работ оставшейся части проекта.
В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий:
1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать пред
лагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный ана
лиз влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор
и согласование всей информации, необходимой для оценки послед
ствий данного изменения. Результаты исследования документируют
ся и обсуждаются.
3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и при
нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если
принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо
провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимает
ся положительное решение, то утверждаются исполнители и выделя
ются средства на проведение изменения. Принятые решения доку
ментируются.
4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного
выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положитель
ного результата изменение снимается с контроля.
Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами
Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:
«Отчет о проблеме» — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.
«Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии.
«Описание предлагаемого изменения» — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.
«Сводная форма контроля изменения» — содержит обобщенную информацию об изменении.
Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.
Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.
Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей (табл. 19.7.2).
