При подготовке приказа о внедрении новой системы необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение П прог будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга. Естественно, сотрудники вашей службы должны быть детально ознакомлены с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой схемы.
Ну а потом, когда уже всё подписано, завязано и заколото, вы примерно полгода приучаете своих служащих к этой новой системе оплаты труда. То есть, вы деньги даете по‑старому, а бумажки прописываете по‑новому, чтобы они чувствовали, как это происходит и кто за что получает.
После анализа результатов внедрения системы необходимо в нее внести соответствующие коррективы.
Развертывание маркетингового ковейера (с)
Теперь займемся основной деятельностью директора по маркетингу – деятельностью на рынке. Итак, к этому моменту у вас уже должен быть готов анализ внешней маркетинговой среды и выяснено, какие неудовлетворенные потребности вы можете удовлетворить. Естественно, перечень неудовлетворенных потребностей должен быть зафиксирован в программе и плане работ и утвержден у руководства.
Я уже упоминал, что работа директора по маркетингу основана на создании и реализации тактических маркетинговых проектов. Анализ макросреды вы уже сделали. Двигаемся дальше.
Анализ вторичной информации внутренней маркетинговой среды (микросреды)
По мнению Ф. Котлера, микросреда – факторы, тесно связанные с компанией и воздействующие на ее способность обслуживать клиентов.
Итак, входная задача – увеличение объемов продаж на 30 % в ближайшие полгода. Что примечательно, маркетолог не исследует внутреннюю среду, он инициирует эти исследования, то есть он рассылает документы. Прежде всего, он пишет служебную записку руководителю производства: «Уважаемый руководитель производства! Перед нами поставлена задача увеличения объемов продаж на 30 % в ближайшие полгода. Это значит, что вы в течение трех месяцев (например) должны произвести на 30 % больше, чем сейчас. Возможно ли это? Ответьте мне, да или нет». Если ответ отрицательный, пишется записка генеральному директору: «Возможна ли новая организация производства? Например, размещение заказа на чужих территориях». Если нет, то, соответственно, и нет возможности выполнить задачу. Если руководитель производства или генеральный директор отвечают положительно, следующим шагом будет служебная записка управляющему отделом кадров: «Люди для этого для всего есть?» – «Нет». – «Наем возможен?» – «Нет». Нет возможности решить задачу. Если да – в финансы, финансовому менеджеру вопрос: «Можно ли решить эту задачу, используя производство и людей в тех размерах, в которых они вам скажут?» – «Нет». – «Занять где‑нибудь можно?» – «Нет». Нет возможности решить задачу. Итак, на основании анализа микросреды мы выясняем, способна ли наша внутренняя среда к выполнению конкретной технической задачи, поставленной перед нами. Если да, то в этом случае мы начинаем создавать гипотезу целевого рынка .
