Мы откликаемся, потому что

• Чувствуем себя неловко.

• Берем на себя ответственность за чувства других. И думаем: «Я не стану этого говорить, потому что она расстроится, обеспокоится, рассердится», вместо того чтобы позволить взрослым людям самим разбираться со своими чувствами. Они вполне в состоянии сделать это сами, поверьте.

Отклик наиболее эффективен непосредственно после совершения действия или, по крайней мере, пока это действие еще свежо в памяти. Это не означает, что вы должны набрасываться на человека, который только что сделал доклад, и бомбардировать его своими идеями. Подумайте немного о том, что вы хотели бы сказать, а потом говорите и будьте конкретны в своих высказываниях.

Одного‑двух предложений вполне достаточно.

Не усложняйте свою речь.

Иногда целесообразнее отложить разговор до утра, которое, как известно, мудренее.

Или прогуляйтесь, чтобы собраться с мыслями.

• Спросите, что сам человек думает по поводу своего доклада (или иного действия). У каждого есть право на свои мысли и чувства. Когда вы даете обратную связь на выполненную работу или поведение, всегда полезно позволить собеседнику высказаться, чтобы понять, что сам человек думает о том, что сделал. Попросите его объяснить, что стоит за его поведением или в чем причина его ошибки. Вполне возможно, что, вызвав человека на разговор, вы найдете ответ на свой вопрос. Кроме того, это даст вам возможность обсудить реальные пути решения проблемы и понять, что вы совместными усилиями можете сделать. Задавайте вопросы и выслушивайте ответы.

 

Придерживайтесь принципов ННО (ненасильственного или эмпатического общения)!

Ненасильственное общение представляет собой прекрасную модель для передачи важной информации, и отклик здесь тоже играет не последнюю роль. Кроме всего прочего, для достижения желаемых результатов важно то, как вы даете обратную связь.

Например:

Шаг 1. Когда я слышу или вижу, что вы… (наблюдение)

Шаг 2. … Я чувствую… (чувства)

Шаг 3. … потому что я нуждаюсь в… (потребность)

Шаг 4. … хочу, чтобы… (просьба)

 

Помните о следующем:

• Эта модель основывается на первичном наблюдении, на втором и третьем этапах формируются мысли и чувства, завершается процесс просьбой или постановкой цели.

• Эта модель не предполагает голословных утверждений, интерпретаций, обвинений или истин в последней инстанции, здесь нет требований и угроз, манипуляций и секретов. Цель – выстроить вежливый диалог между двумя и более людьми.

• Если вы используете эту модель, вы должны говорить за себя. Шаг 1 – это всегда высказывание от первого лица, это ваши наблюдения, которые должны быть свободны от интерпретаций и предвзятости. Здесь нет места подтексту, скрытому смыслу, инсинуациям и манипуляциям, а также обвинениям.

 

НА ЗАМЕТКУ. Важно не обобщать. Не употребляйте слов «всегда» или «никогда», будьте конкретны и искренни, говорите только о том, что действительно заметили.

 

• Последний шаг – это возможность для вас предложить конкретное, практическое решение или попросить собеседника подумать о том, что можно предпринять. Здесь важно сконцентрироваться исключительно на том, чего вы хотите, а не на том, чего НЕ хотите.

 

Если вы собираетесь сказать:  

Почему вы всегда говорите о своей частной жизни на наших еженедельных совещаниях? Мы понимаем, что у вас за выходные много чего происходит, но вы не можете бесконечно вываливать на нас свои новости, нам ведь и поработать надо.

Лучше скажите:  

Разговоры на личные темы отнимают много времени, и меня это расстраивает, потому что на еженедельных совещаниях мы должны решить много рабочих вопросов. Поэтому я бы предложила вам подождать завершения совещания или поговорить о том, что вас волнует, во время перерыва на кофе или за обедом. Что вы думаете по этому поводу?

 

Мой собственный опыт  

Как‑то меня попросили принять участие в важной двухдневной конференции. Мероприятие должно было пройти в небольшом приморском городке Тюлесанд на юге Швеции. Мне предстояло выступить перед 200 менеджерами и рассказать им о важности перемен, мотивации и тому подобных вещах. Я долго готовилась к выступлению: постаралась как можно больше узнать об участниках конференции, о том, что они хотели услышать, о том, что происходит в их компаниях, об их работе и о тех проблемах, с которыми они сталкиваются. Затем я составила программу семинара и подготовила все необходимые материалы. За два дня до конференции я вылетела в Брюссель, чтобы прочесть там лекцию, и один из организаторов пригласил меня на ужин. Я оставила свой тяжелый портфель в машине, которая должна была после ужина отвезти меня в отель. Но случилось так, что, пока я лакомилась в ресторане мидиями, бельгийский воришка разбил окно в машине и украл мой портфель. В портфеле был мой ежедневник (да, я по‑прежнему предпочитаю записывать все в ежедневник и не держу информацию о встречах или договоренностях ни в голове, ни в компьютере, ни в телефоне), папка, в которой были материалы исследований, записная книжка с телефонами, билеты, материалы для лекции и пара кроссовок. Это богатство не могло бы пригодиться никому, кроме меня.

Следующий день я провела в полиции, составляя заявление о краже, потом обыскала все кусты в непосредственной близости от ресторана (я надеялась, что, если вор обнаружит в красивом портфеле ненужный ему хлам, он просто выбросит его). Потом я звонила людям, с которыми у меня вроде бы были намечены встречи, звонила организаторам лекции и просила выслать мне информацию о моем расписании, и оплакивала записочки от дочерей и их фотографии, которые теперь были утрачены навсегда. После всего этого мне пришлось снова проводить необходимые исследования и восстанавливать материалы для своего выступления в Тюлесанде.

Я выступила, сделав все, что было в моих силах. Это выступление определенно нельзя назвать лучшим в моей карьере. Накануне ночью я почти не сомкнула глаз и работала как ненормальная, стараясь восстановить все материалы. Я бегала по городу в поисках нового ежедневника, сделала миллион телефонных звонков, проклиная свое решение оставить портфель в машине, а потом поднялась на сцену и оказалась лицом к лицу с замершими в ожидании людьми. Разумеется, я должна была быть с ними откровенна. Или, по крайней мере, рассказать обо всем организаторам конференции. Однако я сочла, что лучше будет никого не беспокоить.

Впоследствии мы говорили о том, почему мое выступление было не очень удачным, и о том, как его можно было спасти. Я попросила прямого отклика и получила его.

Сегодня я знаю, что лучше было бы честно рассказать о случившемся.

И с тех пор я никогда не оставляю ценные вещи в машине.

 

• Используйте обратную связь так называемого мостового типа.

Так называется обратная связь, при которой руководитель задает вопросы, нацеленные на ознакомление сотрудника с проблемой. В качестве ответной реакции сотрудник должен проанализировать проблему и предложить пути ее решения. Представьте себе мост через реку и вообразите, что этот мост сложен из вопросов. Руководитель – это одна опора моста, сотрудник – другая, вопросы и ответы циркулируют между этими опорами. Это диалог между двумя людьми, преследующий одну цель: работа должна быть сделана на максимально высоком уровне, что поможет достичь оптимальных результатов.

• Не старайтесь объять необъятное.

Уверенность в своих силах и самооценка могут подвергнуться тяжелому испытанию, и не важно, насколько сильным кажется себе человек. Он может сломаться, если будет постоянно слышать о том, что плохо выполнил свою работу, и ваш отклик не достигнет цели. Сконцентрируйтесь на самом важном. Может быть, ваш отклик будет заключаться в одной фразе и нескольких примерах. Выдавать одну жалобу за другой непродуктивно. Хуже того, человек может замкнуться в себе и вообще не слышать то, что вы говорите. Он может вовсе утратить мотивацию и интерес к работе. Сосредоточьтесь на чем‑то одном, это, в свою очередь, поможет собеседнику сосредоточиться на вашем отклике и усвоить информацию, которую вы хотите до него донести.

• Демонстрируйте уважение.

Мало кто радуется, услышав неприятный для себя отклик. Большинству хочется убежать и где‑нибудь спрятаться. Многие в ночь перед аттестацией не могут сомкнуть глаз, у них начинает болеть живот, они ожидают увольнения и со страхом ждут того, что скажете вы, как руководитель. Проявите уважение к стоящему перед вами человеку, выкажите сочувствие и хотя бы на мгновение представьте себя на его месте. Это нетрудно. И стократно будете вознаграждены, когда между вами воцарится дух сотрудничества.

• Лучше всего лицом к лицу.

Конечно, письменный текст можно сохранить в качестве напоминания и время от времени обращаться к нему, но это единственное его преимущество. Я настоятельно рекомендую высказывать оценочные суждения лицом к лицу. Это знак того, что вы серьезно воспринимаете ситуацию, демонстрируете уважение и смелость. Кроме того, общаясь с человеком лицом к лицу, вы избежите возможного недопонимания. Будьте спокойны и искренни, смотрите в лицо собеседнику уверенно, но дружелюбно. Единственный способ наладить диалог с объектом вашего отклика – вызвать его на открытый разговор. В процессе разговора вы сможете задать друг другу вопросы, дать необходимые пояснения, привести примеры и обменяться мыслями, а может быть, даже выработать план действий. В разговоре лицом к лицу огромную важность имеют невербальные элементы диалога, они помогают вашему собеседнику лучше усвоить информацию. Я имею в виду язык тела, выражение лица, тон голоса, жесты. Дружеское выражение лица и спокойная поза скажут больше, чем безликое письмо, затерявшееся среди сотен других.

• Принцип 80/20 – что это?

Существует правило, гласящее, что, когда вы даете отклик, на 80 процентов информация должна быть позитивной, на остальные 20 процентов может приходиться негатив. Другими словами, на каждое слово упрека вы должны давать четыре хвалебных слова.

Это справедливо, потому что не каждый в состоянии спокойно воспринимать критику, и чем ниже самооценка человека, тем тяжелее ему это дается. Поэтому целесообразно «обернуть» критику в похвалу. Это все равно что подстелить 20 матрасов, когда вы собираетесь прыгнуть с большой высоты. Иногда эти 20 матрасов более полезны не работнику, а руководителю, который считает критику малоприятной вещью и сообщает негативную информацию шепотом, с закрытыми глазами.

Отчасти это вопрос практики. Чем больше мы размышляем о ситуации, тем больше привыкаем к ней и тем спокойнее становимся. Но только до некоторой степени. Есть руководители, которым так и не удается привыкнуть к критике своих сотрудников, каждый раз для них сущее испытание давать негативный отклик, поскольку реакция сотрудника может быть какой угодно, но только не положительной.

 

Мария (руководитель группы из 20 человек). То, что я делаю как руководитель, зависит от каждого конкретного сотрудника. У меня в отделе есть люди, к которым применим только принцип 95/5, поскольку у них обостренная чувствительность. В разговоре с таким сотрудником я должна быть предельно осторожна. В противном случае он утратит уверенность в себе и мне придется его «лечить». В других случаях я говорю прямо и на 100 процентов концентрируюсь на сути обратной связи.

 

Калле (руководитель группы из 8 человек). Я всегда пользуюсь правилом 80/20 и считаю его разумным, поскольку для меня важно, чтобы сотрудник усвоил информацию, которую я хочу до него донести. Иначе какой смысл в разговоре, не так ли?

 

Бертил (руководитель группы из 39 человек). Всегда нелегко, когда в группу приходит новый сотрудник. Руководитель должен потратить некоторое время на то, чтобы лучше его узнать и понять, как этот сотрудник будет реагировать на отклик. Да, это требует определенных усилий.

 

Приход в группу новых сотрудников возлагает на руководителя определенную ответственность, он должен научиться наладить контакт с каждой личностью таким образом, чтобы это общение повышало эффективность работы.

Принцип 80/20 можно назвать «правилом гамбургера». Это правило гласит, что мы должны начинать с позитива (булочка, салат, красный лук), прежде чем перейти к менее позитивному материалу, нуждающемуся в усовершенствовании (бифштекс). Завершаем мы опять‑таки на позитивной ноте (сыр, бекон, соус, помидоры, снова булочка). Таким образом, самое деликатное содержимое находится внутри.

На самом деле мне не очень нравятся все эти методы, я предпочитаю прямой и конкретный разговор. Я считаю, что правило 80/20 может время от времени быть полезным, но только там, где обратная связь в порядке вещей, стала привычной.

 

Антония (руководитель группы из 45 человек). У меня есть свой собственный метод обратной связи, довольно простой, но действенный: говорить «и» вместо «но». Я имею в виду, что сначала я говорю что‑то позитивное, потом что‑нибудь вроде «и было бы хорошо, если вы бы исправили.», а не «но вам нужно исправить.». Крошечное «но» уничтожает весь предшествующий ему позитив.

 

• Обращайтесь за советом к коллегам.

Если вы в чем‑то не уверены, попросите совета у более опытных коллег. Если на совещании присутствует несколько человек, которым вы должны дать обратную связь, вы всегда можете спросить кого‑то из них, что они думают о профессионализме того или иного сотрудника. В конце концов, вы можете быть не в том расположении духа, чтобы оценивать кого‑то объективно.

Тщательно выбирайте сотрудника, к которому будете обращаться. Он должен правильно расценить ваше доверие. Задавайте открытые вопросы.

 

Если вы собираетесь сказать:  

Эрик недавно показал себя не с лучшей стороны, не так ли?

Спросите лучше:  

Вы заметили перемены в отношении Эрика к работе? Пожалуйста, говорите откровенно.

 

Первый вопрос – основной. Не забывайте – если вопрос исходит от руководителя, рядовому сотруднику потребуется определенная смелость, чтобы не согласиться с мнением начальника.

 

Открытая критика

 

Никогда не критикуйте коллегу или подчиненного в присутствии остальных. Чтобы такая критика была встречена другими с сочувствием, должна сложиться совершенно особая ситуация, но я не считаю, что и в таком случае открытая критика приемлема. Цель критики, похвалы и обратной связи заключается в стимулировании перемен, но чтобы эта цель была достигнута, собеседник должен иметь возможность усвоить информацию и обдумать ее. Когда вас критикуют в присутствии других, ваша способность здраво размышлять блокируется, на первый план выходит инстинкт самосохранения и вы бросаетесь на свою защиту. Вы перестаете усваивать информацию, и суть сообщения от вас ускользает.

Бывают ситуации, когда руководитель или кто‑то другой вынужден открыто привлечь внимание к неприемлемому поведению или ошибке, чтобы показать остальным членам группы, что такие поступки – небрежность, неуважение и тому подобное – недопустимы. Но даже и в этом случае критика должна быть высказана в корректной форме. Подвергнуться критике перед коллегами, клиентами, да и просто посторонними людьми чрезвычайно неприятно и может породить страх, а не желание исправить ситуацию.

Наиболее разумный подход – поговорить наедине с сотрудником, прежде чем вы объясните группе, что приемлемо, а что нет.

Другое дело – позитивный отклик. Вы можете смело раздавать похвалы в присутствии широкой общественности. Вы можете вкратце обрисовать ситуацию, рассказать о результатах работы сотрудника, подчеркнуть его положительные личные качества, способствовавшие успешному решению проблемы. Однако если похвалы все время адресованы одному и тому же сотруднику, коллеги могут заподозрить руководителя в фаворитизме. К сожалению, мы все еще скованы социальными стереотипами, вроде синдрома успешного человека (когда более слабое по уровню окружение снижает способности выдающегося индивидуума) или закона Янте, предполагающего самоотречение и отсутствие права на индивидуальность.