Любое предложение может вызвать возражения

 

Японцы весьма просто описывают типичный американский план сбытовой деятельности: Готов? Огонь! Цель поражена!

По‑видимому, Гермезяны действовали подобным методом. А ведь они могли задать себе несколько простых вопросов: Что именно я продаю? Как мне создать соответствующий спрос? Кому именно я продаю и чего конкретно хотят эти люди? Вместо этого Гермезяны сразу же энергично вступили в игру и проиграли. Давайте посмотрим, каков был бы конечный результат, если бы Гермезяны поступили иначе.

Продавали ли они идею о создании городка? Нет. Рабочие места для местных жителей и налоговые поступления? Частично. Претендовали ли они на нечто такое, что хотел иметь кто‑то другой? В основном, да.

Вообще‑то продажа такого рода, когда клиент сам должен соответствовать определенным требованиям, чтобы получить данный продукт, является мечтой каждого продающего. И это единственный способ, благодаря которому вы можете продать продукцию, имеющую ограниченную реальную ценность, но обладающую большой притягательностью для некоторых клиентов, например для снобов.

Вы думаете, что я говорю о продающихся по завышенным ценам импортных автомобилях или драгоценностях? Ничего подобного. На их ярлыках проставлены весьма небольшие цены по сравнению с некоторыми действительно дорогостоящими безделушками, такими, например, как различные новостройки и арендные контракты на спортивные команды высшей лиги. На самом деле никак экономически не оправданы гигантские расходы, на которые идут частные лица и города, страстно желающие овладеть этими "королевскими драгоценностями" для демонстрации своих финансовых возможностей. Но разве можно забывать о том, что люди всегда стараются подчеркнуть свою ценность и значимость?

Именно эту ситуацию учитывала корпорация "Дженерал Моторс", задумав строительство завода "Сатурн".

Будь вы на месте Гермезянов, как бы вы создали подобного рода спрос?

Во‑первых, надо было смирно сидеть в Эдмонтоне, этом таинственном и экзотическом обиталище канадской финансовой олигархии и центре всевозможных интриг, а не выставлять себя на первый план. Административные руководители корпорации "Дженерал Моторс" не разъезжали по стране, чтобы реализовать свое предложение. Они сделали соответствующие сообщения из Детройта и стали спокойно ожидать, пока к ним обратятся клиенты. Корпорация "Дженерал Моторс" понимала необходимость создать такую атмосферу, при которой клиенты сами станут их торговыми агентами, а "Дженерал Моторс" будет своего рода третейским судьей, решающим, кому достанется объект продажи.

Почему же такие прожженные дельцы, как Гермезяны, не поняли этого, когда решили выступить со своим предложением? Почему они блуждали по сцене, как в потемках, размахивая своими двадцатидолларовыми банкнотами перед скептически настроенной публикой?

Первая причина – они считали, что раз они располагают поддержкой премьер‑министра, то одного этого уже достаточно.

Неверно.

Они забыли задать два дополнительных вопроса: Кто именно наши подлинные клиенты? Чего именно они хотят?

Частично их ответ был правилен: политические деятели являлись их основными клиентами. Именно они утверждают комплекс финансовых и административных мероприятий, благодаря которым такая сделка только и может реализоваться.

Как только эти мероприятия утверждаются, все остальное происходит уже автоматически: определяется, какую сумму следует взимать за квадратный фут, сколько долларов придется выделить на рекламу для привлечения необходимых клиентов и т.д. Однако для того, чтобы иметь на своей стороне политических деятелей, необходимо знать, на какие стимулы они реагируют. Торопясь добиться того, чтобы политические деятели проголосовали в их пользу, подписали необходимые документы и поулыбались перед телевизионными камерами, Гермезяны не учли подлинных потребностей своих клиентов. Между тем у клиентов Гермезя‑ нов – политических деятелей – имелись собственные клиенты – избиратели. И политические деятели стали ощущать беспокойство. Дают ли они своим клиентам‑избирателям нечто такое, чего те действительно хотят, что побудит их снова голосовать как надо на следующих выборах? Вот здесь‑то и была совершена следующая часть грубейшей ошибки, обошедшейся в миллиард долларов.

 

Урок 3

Знать хоть что‑то о своем клиенте так же важно, как знать о своей продукции все

 

Возьмем, например, политических деятелей. Любой политический деятель будет поддерживать ваще предложение лишь до тех пор, пока оно популярно в политическом отношении или сулит необыкновенные выгоды.

Сказанное не означает, что политические деятели в какой‑то мере менее честны или менее надежны, чем вы или я. Просто не надо забывать о том, что политическим деятелям приходится непрерывно подстраиваться под мнения людей, которых, как считают эти деятели, они представляет. Правда, на законодателей, особенно тех, что обитают в столь отдаленных местах, как Вашингтон, можно полагаться в несколько меньшей степени, чем на руководителей провинциальных органов власти, которые находятся под более пристальным вниманием местной общественности, но тем не менее данный принцип остается в силе. Поэтому каждый, кто хочет чего‑то добиться от политического деятеля, должен либо а) сформировать такое общественное мнение, которое сделает ваше предложение привлекательным для политиков, либо б) сделать нечто такое, чтобы политик почувствовал себя обязанным ответить вам любезностью на любезность – например, провести сбор денежных средств или помочь в организационной работе во время его избирательной кампании.

Однако прежде чем вы остановите свой выбор на той или иной тактике, вам лучше было бы сначала выяснить, с каким человеком вы имеете дело. В данном случае премьер‑министр провинции был одним из тех политических деятелей, которые изначально уверены в том, что их проекты – именно то, чего действительно желают их избиратели. И потому братья Гермезян и премьер‑министр вместе выступали перед общественностью. Когда же вскоре стало ясно, что братья не сумели завоевать поддержки общественного мнения, премьер‑министр сразу пошел на попятный.

К чести Гермезянов надо сказать, что в конце концов они уяснили ситуацию, наняли местных лоббистов и склеили то, что, казалось, было безнадежно разбито. Запросив несколько сот миллионов долларов у властей провинции и получив грубый отказ, они затем получили помощь на уровне городского муниципалитета. Нынешний вариант уменьшенного масштаба, – назовем его мини‑мегазона отдыха, – возможно, будет все‑таки самым крупным комплексом подобного рода.

Выявить потенциального клиента – еще не значит, что вы можете пасовать мяч прямо ему. Убедить премьер‑министра в рациональности данного предложения поначалу оказалось легко... слишком легко. На самом деле Гермезянам надо было сначала создать вокруг премьер‑министра своего рода "опорную конструкцию" из влиятельных группировок и лиц – органов печати, профсоюзов, деятелей его собственной политической партии и т.п., сформировать с их помощью общественное мнение, а уж потом "пасовать мяч" главному игроку. Иными словами, конечному "пасу" должна предшествовать кропотливая работа по организации общественного мнения: надо заказать статьи, восхваляющие в данном случае уже успешно действующую зону досуга, создать видимость утечки информации относительно намерений конкурирующих городов, якобы замышляющих завлечь Гермезянов в свое лоно; скоординировать требования о создании подобной зоны со стороны наиболее авторитетных творцов общественного мнения. Но к закладке этого необходимого фундамента даже не приступали.

К несчастью для братьев Гермезян, едва они вышли в плавание, как премьер‑министр обнаружил, что он капитан без экипажа, и ему пришлось покинуть корабль.

Вы ие поверите, узнав, как много нам, в корпорации "Маккей Энвилоуп", известно о наших клиентах. Даже налоговое управление США не поверило бы, что мы так много знаем о наших клиентах. Все торговые агенты, находящиеся у нас в штате, заполняют вопросник из 66 пунктов на каждого из своих клиентов. Речь, однако, идет не о вкусах клиента в отношении конвертов. Мы хотим знать, опираясь на наблюдения и обычные беседы, что собой представляет наш клиент просто как человек, что его особенно волнует, чем из достигнутого им он особенно гордится, а также какие символы социального статуса находятся в его кабинете.

Если вы знаете своих клиентов, если вам известны некоторые их специфические интересы или черты характера, то у вас всегда будет основа для установления контакта с ними и для беседы. Один из моих клиентов – заядлый болельщик чикагской бейсбольной команды "Кабс". Это дает мне повод примерно шесть раз в году посылать ему письма с соболезнованиями. Мне не нужно садиться за письменный стол, чтобы составить для этого клиента сводки о новомодных типах конвертов. Я пишу ему о его любимой команде; он пишет мне о конвертах, которые хочет заказать.

Другой мой клиент коллекционирует марки. Куда бы я ни отправлялся, из любого места на земном шаре я посылаю ему уникальные и экзотические марки. По‑моему, ему это должно нравиться. Он является нашим клиентом уже двадцать лет, и за все эти годы я встречался с ним только раз.

Если вы знаете своего клиента, это значит, что вы знаете, чего он на самом деле хочет. Возможно, ему нужна ваша продукция, а возможно, и нечто иное: восприятие его как личности, уважение, гарантии, забота оказание услуги, укрепление в нем чувства собственного достоинства, дружба, помощь – все то, чем мы, будучи человеческими существами, больше дорожим, чем зонами досуга или конвертами.

 

Урок 4