 |
Более подробное описание процессов можно получить, используя информационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен в табл. 7.5.
Таблица 7.5.
Информационная таблица (пример)
Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.
Рис. 7.5. Форма описи документов
Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и составить опись. Форма описи представлена на рисунке 7.5. Она формируется как приложение, содержащее формы входящей и исходящей документации, представленной в табл.7.5.
Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.
Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так и для интервьюирования.
На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ. Общий подходк моделированию бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и который следует знать при их использовании, а также применять при использовании других подходов к моделированию, состоит в последовательной декомпозиции процессов — от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Он является органичной частью общей методологии организационно-управленческой диагностики. Декомпозиция деятельности предприятия началась с выявления миссии и разбиения ее на составляющие цели, подцели и мероприятия по их достижению. Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и прочее. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями.
В начале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5 - 7 мегапроцессов. Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, на рисунке 7.6. внешними мегапроцессами являются маркетинг и продажи. Внутренним мегапроцессом является производство.
Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 7.7.).
Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы (см. рис. 7.8.).
В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и пр., которые раскрывают каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ.
ОТБОР ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ДЕТАЛЬНОГО АНАЛИЗА. Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».
Обычно для такого отбора используют следующие факторы:
- проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
- проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
- высокая стоимость процесса;
- высокая продолжительность реализации процесса;
- существует более эффективный способ реализации процесса;
- доступность новой технологии процесса;
- стратегические интересы руководства.
При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов:
- Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
- Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
- Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
- Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?
- Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?
Для отбора процессов используют следующие подходы.
Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.
Рис. 7.8. Декомпозиция процесса на отдельные работы и операции
Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:
- воздействие на клиента;
- изменяемость;
- состояние;
- важность для бизнеса.
Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.
Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 7.5.
Таблица 7.5.
