Формальные количественные оценки организационной структуры управления

1	2	3
Структурный коэффициент централизации	Ксц  = Nцп / Nоп	Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч  - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	Кок = Оц / Оо	Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	Кцу = Nуц / Nуо	Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	Кц = Тт / (Тт + Тц)	Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Yспец = Nспец/ N	Nспец -  число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	Кф = Чдо/Чо	Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	Ксл = Чс/Ч	Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/ d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.

Продолжение табл. 7.3.

1	2	3
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Чс/Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления.

 

АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ. Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленче­ской деятельности.

 Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточ­ные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процес­ сор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результа­ты реализации процесса.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в хо­де реализации процесса.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный вы­ход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на ри­сунке 7.3.

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, ис­ полнителей процесса и клиентов процесса.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процес­са. Клиенты могут быть:

1. Первичные — те, которые получают первичный выход.

2. Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.

3. Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.

4. Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.

5. Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рисунке 5.6.2.

 

Рис. 7.3. Модель процесса.

 

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные про­ цессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом ко­торых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

 

Рис. 7.4. Процесс и его клиенты.

 

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называ­ется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним на­зывается процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

На рисунке 7.4. проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также процессы основные и вспомогательные на примере гипотетиче­ской торговой фирмы.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а вы­явление процессов начинается с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные вхо­ды — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу

процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис.7.5.).

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произ­вольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

  СБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ. Первым этапом анализа процессов является
сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и ин­тервьюирования.

Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моде­лирования и анализа процессов, является информационная таблица и дру­гие формы. Которые могут иметь следующие рабочие варианты, позволяющие фиксировать деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. табл. 7.4.). В колонку 1 выписываются виды деятель­ности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного под­разделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуаль­ности такой информации. В случае если подразделение или работник дей­ствительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «га­лочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив ра­боты ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквар­тально или иное. В результате решения любой управленческой задачи дол­жен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таблица состав­ляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как спи­сок всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице

Рис. 7.5. Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы.

проводит­ся красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указыва­ются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.

Таблица 7.4.