| 1 | 2 | 3 |
| Структурный коэффициент централизации | Ксц = Nцп / Nоп | Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня. |
| Количественный коэффициент централизации | Ккц = Nцч / Nоч | Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников; |
| Объемный коэффициент централизации | Кок = Оц / Оо | Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия. |
| Коэффициент централизации управления | Кцу = Nуц / Nуо | Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления. |
| Коэффициент централизации функций | Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп) | Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов. |
| Коэффициент централизации отдельных функций | Кц = Тт / (Тт + Тц) | Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда. |
| Уровень специализации | Yспец = Nспец/ N | Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений. |
| Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий | Кф = Чдо/Чо | Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию. |
| Коэффициент сложности управления | Ксл = Чс/Ч | Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия. |
| Коэффициент структурной напряженности | Ксн = N/ d | N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников. |
| Коэффициент соблюдения норм управляемости | Купр = Чф/Чн | Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю. |
Продолжение табл. 7.3.
| 1 | 2 | 3 |
| Коэффициент соответствия должности | Ксд = Чс/Чау | Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления. |
АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ. Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленческой деятельности.
Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процес сор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результаты реализации процесса.
Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на рисунке 7.3.
Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, ис полнителей процесса и клиентов процесса.
Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:
1. Первичные — те, которые получают первичный выход.
2. Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
3. Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
4. Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
5. Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рисунке 5.6.2.
Рис. 7.3. Модель процесса.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные про цессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.
Рис. 7.4. Процесс и его клиенты.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.
На рисунке 7.4. проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также процессы основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу
процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис.7.5.).
Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.
СБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ. Первым этапом анализа процессов является
сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования.
Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы. Которые могут иметь следующие рабочие варианты, позволяющие фиксировать деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. табл. 7.4.). В колонку 1 выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуальности такой информации. В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «галочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив работы ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. В результате решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как список всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице
 |
Рис. 7.5. Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы.
проводится красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.
Таблица 7.4.
