Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – это генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из двух частей – оперативного и финансового бюджетов (рис 7).
Оперативный бюджет (текущий или периодический) показывает планируемые операции на предстоящий период для сегментов организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.
Оперативный бюджет включает в себя: бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов как:
· бюджет продаж;
· производственный бюджет;
· бюджет закупки и использования материалов;
· бюджет трудовых затрат;
· бюджет общепроизводственных расходов;
· бюджет общих и административных расходов
1. Бюджет продаж
В бюджете продаж или реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Прогноз объема продаж – отправная точка и критический момент всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основании исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничен производственными мощностями. Бюджет продаж, его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые по существу построены на информации, определенной бюджетом продаж.
Общий бюджет
 |
Оперативный бюджет Финансовый бюджет
Рис 7. Структура общего бюджета.
Разработка бюджета продаж – наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не только производственными возможностями предприятия, но и возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж – это: объем продаж предшествующих периодов, производственная мощность, зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов, рентабельность продукции, изучение рынка, рекламная кампания, ценовая политика, качество продукции, конкуренция, сезонные колебания.
Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:
· статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;
· экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
2. Бюджет коммерческих расходов.
В бюджет коммерческих расходов (расходов на продажу) включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.)
Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные. Так, например, затраты на комиссионные, транспортные затраты являются переменными. Затраты на рекламу являются постоянными.
3. Производственный бюджет
Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.
На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количества единиц продаж разрабатывают производственный график.
4. Бюджет закупки и использования материалов
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие организации предпочитают единый документ.
Бюджет потребности в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.
В этом бюджете определяются:
· сроки закупки;
· количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов.
Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их прогнозные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
5. Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении, путем умножения нужного количества рабочего времени на различные ставки оплаты труда.
6. Бюджет общепроизводственных расходов.
Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.
Этот бюджет имеет две цели:
· интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;
· аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.
При составлении данного бюджета следует учитывать, что общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Поэтому в качестве предварительных работ необходима классификация общепроизводственных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуются их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
7. Бюджет общих и административных расходов.
Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности организации в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Прогноз отчета о прибылях и убытках аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет прогнозировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.
На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.
Все оперативные бюджеты тесно взаимосвязаны и составляют базу для финансового бюджета.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются источники финансовых средств и направления их использования. Он включает в себя бюджет капитальных затрат и денежных средств организации, а также подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.
Бюджет капитальных затрат
Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежной наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибыли и убытках, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет организации.
Составление бюджета денежных средств будет рассмотрено в отдельном параграфе.
Последним шагом в подготовке общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса.
Бюджеты можно классифицировать по различным основаниям. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статичные и гибкие.
Статичный (жесткий) – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, где доходы и расходы планируются исходя из одного уровня продаж. Гибкий бюджет – бюджет, скорректированный и рассчитанный с учетом фактически достигнутого объема продаж. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются.
По срокам составления выделяют текущие бюджеты (на год), оперативные (квартал или месяц) и скользящие. Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.
В зависимости от поставленных задач и уровня детализации различают также генеральные (главные) и частные бюджеты. Классификация бюджетов представлена в таблице 2.
Таблица 2.
