Причины плохих коммуникаций

 

  Что же мешает нормальному информационному обмену, в чем причины плохих коммуникаций?

1. Недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал о положении дел в организации. Немало и менее рангированных руководителей, полагающих, что главное для подчиненных - беспрекословно выполнять порученное ими задание и не терять время на излишние вопросы.

2. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному ее искажению.

3. Личностные моменты. Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к, мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинному значению. Другой пример влияния личностного момента -- всевозможные стереотипы, сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Помешать продуктивному коммуникационному обмену способно и отсутствие у работника интереса к сообщаемой информации вследствие ее, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия.

4. Неполнота воспринимаемой информации. Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей информации человек приходит порой совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты.

5. Плохая структура сообщений. Речь идет о необходимости определенным образом организовать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя.

6. Слабая память Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникации. Исследования показали, что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, руководители -- 60%. Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна.

7. Отсутствие обратной связи. Не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном подразделении), о действиях отдельных ее членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи.

 

Результаты коммуникаций

  Итак, пройдя все этапы, преодолев помехи и препятствия, коммуникации должны дать эффект, принести результат.

  Результаты (эффект) коммуникации -- это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Следовательно, говоря о коммуникации, мы имеем в виду процесс коммуникации, который привел к таким изменениям в поведении получателя, которые входили в замысел источника.

  Существует три основных типа результатов коммуникации:

· Изменения в знаниях получателя.

· Изменения установок получателя, то есть, изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и на всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять.

· Изменение явного поведения получателя сообщения, такого как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

  Эти три типа изменений, обычно (но не всегда) происходят в указанной последовательности, то есть, изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

  Естественным представляется то, что не всегда мы получаем то, что желаем. Поэтому результатами коммуникаций могут быть как успехи, так и неудачи; каковы они и что можно порекомендовать в случае неудач?

  В действующей организации коммуникация должна осуществляться и вверх, и вниз по организационной пирамиде. К сожалению, в некоторых организациях те, кто сверху отдает распоряжения, считают, что они могут говорить и ожидать при этом, что организация все воспринимает и выполняет безукоризненно. Изучение участвующего управления рассматривает ценность двунаправленной коммуникации и методы ее совершенствования.

 

Приемы коммуникаций

  Перечислим некоторые приемы, которые могут использовать руководители, чтобы облегчить коммуникацию вверх и вниз по организационной пирамиде:

1. Руководители на вершине обычно предполагают, что цепь команд обеспечивает четкий канал для восходящей коммуникации от рядовых работников. Но так получается редко -- из-за запуганности рабочих, стоящих внизу.

2. Процедура подачи жалоб -- это систематический метод, с помощью которого тот, кто имеет претензии к организации, получает гарантию, что они будут услышаны.

3. Система запросов обычно действует с помощью ящиков дога вопросов или ящиков предложений. Это может быть широко открытый канал коммуникации, если у руководства достаточно широкие взгляды, чтобы вознаградить отклоняющиеся идеи.

4. Консультативные службы могут оказываться той унцией профилактики, которая поможет организации избежать более дорогостоящего фунта лечения.

5. Опросники по поводу морального состояния и других тем могут представлять ценность, пока опрашиваемые продолжают видеть свидетельства того, что входная информация обладает силой воздействия на будущее.

6. Политика открытых дверей -- часто обсуждается, но редко применяется. Начальник должен быть надежным человеком, способным удержаться от того, чтобы обмануть доверие и искренность.

7. Интервью на выходе позволяет компании подчеркнуть ценные идеи и взгляда у увольняющихся служащих -- возможно, это самая надежная форма откровенного разговора.

8. Слухи, которые часто воспринимаются руководителями в негативном свете, могут быть полезным каналом коммуникации, если ложные слухи корректируются. Работникам присуща потребность обсуждать слухи: на самом деле, более 75% такой информации верно.

9. Представители рабочих могут многое рассказать организации о ней самой и редко будут стараться щадить чувства компании. Известно, однако, что в перспективе они склонны проявлять некоторую предубежденность.

10. Осведомитель -- это не очень уважаемое, но иногда необходимо, чтобы позволить компании узнать то, тот иначе не было бы обнаружено.

11. Специальные собрания иногда вызывают прорыв накипевших проблем. Регулярные собрания на более конструктивной основе также могут оказаться полезными.

12. Посредник по жалобам представляет маленьких людей, противостоящих системе, и пытается провести их через незнакомые каналы и устранить, насколько это возможно, бюрократические препятствия.

Качества коммуникации.

  Чтобы не допустить вышеперечисленных неудач, необходимо постоянно контролировать качество коммуникации. Как это сделать?

  Один из самых полезных контрольных перечней для совершенствования устной или письменной коммуникации называется “Пять "С" коммуникации”. Если сообщение высоко оценивается по каждому из следующих категорий, оно, скорее всего, успешно справится с перенесением своей идеи от одного сознания к другому.

· Ясность (С1ап1у). Если применить к коммуникативному процессу сформулированный Мерфи закон управления ("Если что-то может испортиться, оно испортится"), то это будет звучать примерно так: "Если в вашем сообщение что-то может быть неверно понято, оно будет неверно понято". Сообщение должно быть настолько однозначным и логически выдержанным, насколько это возможно. Очень часто недостаточная ясность вызвана попыткой выразить одним предложением слишком много мыслей.

 

· Полнота (Соmрleteness). В наших попытках упростить и прояснить мы можем попасть в ловушку неполноты. Важно развивать навыки ролевой игры для окончательной оценки сообщения, которое вы готовите к отправке.

 

· Краткость (Соnciseness). Большинство коммуникаций улучшается, когда несколько хорошо подобранных слов заменяют многословное сообщение с небрежно выбранными словами. В случае бессвязных, длинных посланий проблема редко связана с необъятностью темы. Гораздо чаще дело в неспособности коммуникатора составить конкретное сообщение, которое он хочет передать.

 

· Конкретность (Соncreteness). Обычно прибегают к абстракциям и обобщениям, когда они не совсем уверены в реальных, конкретных фактах. Абстракция, конечно, представляете ценность, когда мы имеем дело с абстрактными понятиями. Однако, мы впустую тратим драгоценное время и способности, когда втискиваем реальные вещи в абстрактную или идиоматическую терминологию, чтобы произвести впечатление. Выбор конкретной терминологии приобретает все большее значение по мере того, как растет взаимодействие наций. Термин, приемлемый в одной культуре, в другой культуре может иметь совершенно неприемлемый смысл.

 

· Корректность (Соггесtness). Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообщение некорректно. Неправильная или преувеличенная коммуникация может ответить нашим сиюминутным целям, но в отдаленной перспективе за это придется поплатиться. Некорректные сообщения не всегда вызваны намеренным искажениям истины. Незначительные преувеличения, а также необоснованные обобщения и предложения способны перерасти в большие коммуникационные барьеры. Как заметил один опытный коммуникатор: "Я обнаружил, что гораздо легче все время говорить правду -- при этом не приходится запоминать так много".

 

Межуровневые коммуникации

  Внутри организации информация перемещается с уровня на уровень в рамках горизонтальных и вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

  Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащий может сделать вывод, что ожидание раздражает клиентов. В этом случае служащий готов сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот -- вице-президента по банковским операциям.

  Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщил своему непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на более высоком уровне, и так далее. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

  На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишится многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за пять лет принесла организации экономию примерно в 13,5 млн. долларов.

  Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

  Например, в компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, что хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю. Дополнительная выгода от коммуникации по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений.

  Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис -- известный исследователь, установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы ("grapevine" (слухи) -- "виноградная лоза") и широко использовалась армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать источник сообщения и сведения как "слухи" (прошедшие по системе тайного сообщения).

  Слухи "витают возле автомата с охлажденной водой, по коридорам, в

столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

  Приписывается слухам репутация неточной информации и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация передаваемая по каналам неформального сообщения, то есть слухи, чаще оказываются точной, а не искаженной. Согласно исследованиям Дэвиса, 80-99% слухов точна в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации, поскольку Дэвис указывает: "Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность". Кроме того, независимо от точности, все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

  Ниже перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации:

· Предстоящие сокращения производственных рабочих.

· Новые меры по наказанию за опоздания.

· Изменения в структуре организации.

· Грядущие перемещения и повышения.

· Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

· Кто кому назначает свидания после работы.

Американский опыт 80-х годов. Сегодня в США многие частные компании, прежде всего в обрабатывающей промышленности находится в стадии перехода от технократического инновационному типу управления. Одна из характерных черт изменений в этом направлении -- развитие внутрифирменной коммуникаций.

  В начальной фазе развития внутрифирменных коммуникаций многие предприниматели уделяли первоочередное внимание призывам к повышению производительности труда. Эти призывы предназначались разнообразной аудитории -- работникам с повременной и со сдельной оплатой, членам и не членам профсоюза -- и перед угрозой возможных увольнений нередко наталкивались на неблагоприятную моральную атмосферу на предприятиях. Вторая фаза бума внутрифирменных коммуникаций 80-х годов была связана с тем, что компании наконец применили правило, хорошо известное всем студентам, изучающим коммуникации: необходимую реакцию вызывает только направленное воздействие. Работники благоприятно отнеслись к новому стремлению руководства делится деловой информацией и буквально засыпали менеджеров предложениями о том, как улучшить условия труда, оборудования и т.п. Сначала эти ответные инициативы всплывали по сути имеющимся каналом: через ящики для сбора рацпредложений, на собраниях рабочей смены и через системы неформального сбора информации. Однако очень скоро появились и новые каналы коммуникаций "снизу вверх": беседы руководителей с работниками, более строгий научный сбор и анализ коммуникационных усилий, кружки качества и т.д. Корпорации с наиболее прогрессивными формами коммуникаций, как например, "Дженерал Моторс", сейчас вступают в третью фазу осуществления непрерывных общефирменных программ. Это предполагает провидение систематических компаний по обучению персонала пониманию процессов, протекающих на рынке. Наиболее удачные программы третьей фазы имеют следующие общие черты: создание эффективных каналов двусторонней связи, акцент на информирование работников о состоянии бизнеса, вовлечение в соучастие внешнего руководства, организация обратной связи "снизу вверх" и обеспечение незамедлительной реакции в ответ на запросы и предложения работников.