Внутрикорпоративных коммуникаций

В организации выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную (рис. 7.2). При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка. Невербальная коммуникацияпредполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. Внутрикорпоративная вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную.

 

 

Рис. 7.2. Структура внутренней коммуникации

Типология внутренних коммуникаций предполагает передачу сообщений между подразделениями, внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства, а также межличностные и неформальные.

Коммуникационные процессы, в которых участвуют организации, могут быть разделены на две крупные сферы: коммуникация внутри организаций и внешняя коммуникация.

Внутренние коммуникации ― это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Создание эффективных внутренних коммуникаций всех направлений ― сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали ― это одна из основных задач любой организации. Цель внутренней коммуникации в организации ― создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Кроме того, внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников, что важно в обеспечении успеха маркетинга. По внутренним каналам коммуникаций передаются два вида информации: что происходит внутри компании и какое место компания занимает во внешней среде.

Структура организации предопределяет направления коммуникационных потоков в ней, т.е., движения информации по различным каналам, между различными подразделениями и работниками этой организации:

¾ вертикальные коммуникационные потоки идут от администрации к рядовым членам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых членов к администрации (отчет, запрос, служебная записка, профсоюзное собрание). Обращение вверх по инстанции означает подключение к цепи команд, представленной в любой схеме организационной структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше ― вверх по инстанции. Таким образом, вертикальные линии организационных схем служат внутренними коммуникационными каналами;

¾ горизонтальные коммуникационные потоки происходят между равными по рангу членами организации, относятся к коммуникациям по координации, которые существует между организационными подразделениями (производственная коммуникация, обмен мнениями, собрание, кофе-брейк, беседа после работы и др.). Горизонтальные каналы коммуникации призваны решать следующие задачи: передачу информации не директивного, но совещательного характера; уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений; взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач; формирование неформальной структуры организации, решение задач, которые невозможно решать в официальных рамках;

¾ внешние коммуникационные потоки ― это любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама и корпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация).

Внутренние коммуникации должны помогать сотрудникам понимать корпоративную культуру, цели маркетинга и ценности компании. Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение: один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR ― т.е. отношения с общественностью ― то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное ― найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

В состав каналов внутренних коммуникаций входят:

¾ внутренний веб-сайт (интранет);

¾ корпоративная пресса, корпоративные бюллетени, пресс-клиппинг и прочие непериодические печатные материалы;

¾ дни информирования (там, где они были приняты);

¾ внутренняя e-mail -рассылка;

¾ доски объявлений, распоряжения руководства, различные виды отчетности;

¾ регулярные собрания, в том числе:

а) неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;

б) виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life;

в) конференции и др.

К коммуникативным средствам относят:

¾ взаимодействие сотрудников (устные, групповые беседы);

¾ встречи с первыми лицами компании, собрания;

¾ мероприятия, проводимые подразделениями;

¾ семинары, программы обучения;

¾ корпоративный кодекс и база знаний;

¾ корпоративные мероприятия, конкурсы, акции;

¾ внутренние экскурсии;

¾ управление слухами и др.

Построение внутриорганизационных коммуникаций определяется типом организации, ее особенностями использования коммуникационных средств. К основным технологическим средствам обеспечения внутренних коммуникаций относят:

1. ERP-система. В соответствии со Словарем APICS [115] (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP -система» (Enterprise Resource Planning ― управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это ― информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которая необходима для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которая необходима для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

ERP -система в той или иной степени охватывает все ключевые процессы деятельности компании. Всю корпоративную бизнес-информацию получают сотрудники, имеющие соответствующий доступ, а подразделения компании (включая удаленные) могут легко и быстро обмениваться сведениями. Система не только автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы, но и обеспечивает безопасность компании в условиях внешних и внутренних воздействий благодаря ограничению доступа. ERP -система препятствует утечке информации, промышленному шпионажу, делая управленческий учет «прозрачным».

3. Интранет. Интранет (англ. Intranet, также употребляется термин «интрасеть») ― это внутренняя частная сеть организации.Внутрикорпоративная сеть Интранет является главным современным средством налаживания внутренних коммуникаций между подразделениями и отдельными сотрудниками.

Преимущества использования Интранета. Интранет может содержать различные разделы, электронные доски объявлений, фотографии, картинки, видео- и аудио-материалы, специальные файлы, анкеты, тесты, электронные журналы, форумы, бюллетени новостей и т.п. Система позволяет сохранять и обрабатывать полученные данные, обеспечивая электронную рассылку новостей, однако к ней имеют доступ только сотрудники компании, что обеспечивает возможность размещения конфиденциальной информации. Мгновенная публикация данных на ресурсах Интранет позволяет специфические корпоративные знания всегда поддерживать в форме и легко получать отовсюду в компании, используя технологии Сети и гипермедиа, например, служебные инструкции, внутренние правила, стандарты, службы рассылки новостей и даже обучение на рабочем месте. Интранет позволяет проводить в жизнь общую корпоративную культуру и использовать гибкость и универсальность современных информационных технологий для управления корпоративными работами, обеспечивает высокую производительность при совместной работе над какими-то общими проектами, кроме того, легкий доступ персонала к данным, гибкий уровень взаимодействия: можно менять бизнес-схемы взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали.

3. Система управления знаниями. Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 1990-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание.Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и превращение его в корпоративный капитал.

Комплекс системы управления знаниями включает: традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые системы; электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы; базы и хранилища данных (data warehouse); системы электронного документооборота; специализированные программы обработки данных (например, статистического анализа); экспертные системы и базы знаний.

Передача знаний происходит во время общения или коммуникации между людьми, направленной на получение необходимой информации для решения задач или принятия решений. Специалисты считают, что в профессиональных организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ[116].

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции. Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.

4. Компьютерные системы управления отношениями с клиентами ― CRM [117]. Данное программное обеспечение позволяет не только координировать действия различных департаментов, взаимодействующих с клиентом (продажи, маркетинг, обслуживание и т.д.), но и координировать работу различных каналов взаимодействия с клиентом: личное взаимодействие, телефон, Интернет.

Технология CRM позволяет создать иллюзию особого внимания и личного отношения к каждому из сотен и тысяч клиентов предприятия. Так, например, клиент банка может даже от незнакомого ему клерка услышать предложения, предполагающие точное знакомство со всей историей обслуживания, а гостиница в ожидании постоянного клиента может заранее приготовить для него ужин из его любимых блюд и поставить в номере музыку, которая ему нравится.

Основные принципы CRM-систем:

¾ наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами. Это дает возможность взаимодействовать с «правильным» клиентом, с «правильным» предложением, в «правильный» момент времени, используя «правильный» канал, повышать лояльность клиента и увеличивать его ценность;

¾ использование всех каналов взаимодействия;

¾ постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений, например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

Внутренние коммуникации в типологии рассматриваются как явление и как процесс [118]. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, положения) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующие организационные формы при выполнении ими закрепленных функций. Как процесс коммуникации отражают отношение работников друг к другу, к поставщикам, потребителям, отношения между человеком и компьютером, информационными технологиями.

Признаки хорошей внутренней коммуникации:

¾ информативность: это должен быть не просто набор слов, а то, что повлияет на работу;

¾ ясность: сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено;

¾ своевременность (сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам);

¾ независимость и беспристрастность (любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются);

¾ лаконичность.

Для установления коммуникаций с работниками руководство использует разные подходы:

1. Нацеленный подход: коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка ― это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.

2. Круговой подход: коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации ― в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.

3. Подход активного действия: коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация ― это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

Обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, необходимый для выживания компании и поддержания ее работоспособности особенно в период экономического спада или кризиса.

Под коммуникативным барьером принято понимать помехи, препятствующие доведения смысла обращения до реципиента. Помехи оцениваются по результатам обратной связи, в частности, сотрудниками от начальства и, наоборот, руководителями от подчиненных, а также решаются задачи изменения мнений, установок и, в конечном итоге, поведения адресата. К проблемам внутренних коммуникаций можно отнести:

¾ потерю смысла информации при ее передаче. Информация практически никогда не передается в первоначальном виде, она либо искажается, либо неверно интерпретируется, либо совсем замалчивается;

¾ отсутствие управляемых информационных потоков. Нормальное функционирование службы маркетинга требует хороших информационных коммуникаций прежде всего внутри компании. При отсутствии соответствующей службы львиную долю задач отдела информационных технологий (IT) маркетинг вынужден брать на себя, а также заниматься созданием и регулировкой информационных потоков внутри компании, что требует значительных резервов;

¾ внутренние коммуникации и внутреннее позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива компании в целом и руководства в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. И создать единую объединяющую идею ― задача службы маркетинга;

¾ коммуникации с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства. И вот тут начинаются проблемы несовпадения языков, проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству ― великое искусство сотрудников службы маркетинга. Главное в том, чтобы приложить умения и использовать имеющиеся навыки работы на рынке;

¾ межфункциональные конфликты, самые острые из конфликтов чаще всего возникают  с финансовой и производственной службами.

Решая проблемы внутренних коммуникаций, можно говорить о существовании двух процессов:

¾ создание таких условий, в которых менеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную и полную информацию;

¾ обеспечение внутри фирмы обратной связи и донесение до сотрудников информации о развитии компании, что может быть наиболее эффективным.

Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:

¾ количество коммуникационных каналов;

¾ качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно;

¾ количество промежуточных звеньев при передаче информации;

¾ своевременность распространения информации;

¾ адекватность применения информационных каналов сферы деятельности предприятия;

¾ наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;

¾ состояние социально-психологического климата в коллективе;

¾ количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который вложил в него отправитель информации. При решении коммуникативных задач необходимо учитывать, что эффективность коммуникаций «сверху ― вниз» составляет 25―35%, «снизу ― вверх» ― 10―15%. Самыми действенными являются горизонтальные коммуникации ― 80―90%, отражающие степень понимания и доверия в коллективе между сотрудниками компании или между руководителями одного уровня[119].

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании.