Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей каждого, или задаваться извне, но всегда будет единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. В последнем случае группа являлась бы уже не коллективом, а объединением, члены которого могут поддерживать между собой отношения типа контрактных или договорных в определенных границах правил поведения.
Другим признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику участников.
У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддерживанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.
Элементами коллектива являются его участники, обладающие определенными личными чертами и особенностями, их цели, механизмы осуществления внутренних и внешних контактов и поддерживания сплоченности.
Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к или иным группировкам ); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию, квалификации и прочее ); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью (ядро, пассивная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. В его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.
В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться индивидуальностями, достойными уважения, какие они есть.
Коллектив изменяет человека, ибо ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. В коллективе человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства своих членов, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе на нее влиять, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.
Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет взамен на себя заботу о ее благополучии.
Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
Виды коллективов
Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.
По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, уровня образования и прочее. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных творческих проблем, а также при интенсивной работе; в то же время гомогенные лучше решают простые задачи.
Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, выше конфликтность, особенно чисто в женских коллективах (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. В формальных связи предписываются заранее, в неформальных – складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в последний могут не приниматься, или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.
Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.
Важным признаком, в соответствии, с которым могут классифицироваться коллективы является степень свободы, предоставляемая их участникам. Последняя при этом рассматривается в двух отношениях: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.
Во-вторых, можно говорить о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно; в других – может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность, прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.
В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели (персонал организации); на реализацию совместного интереса и общение. В свою очередь функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем в данном случае речь идет не столько о количестве участников, сколько о возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между ними. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает таким коллективам дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы, а люди получают удовлетворение от нее.
В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них проще решается проблема преемственности. Но в них больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже мотивация.
В крупных коллективах меньше согласия между участниками и меньше конформизм, чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Для управления ими нужны специальные менеджеры.
Обычно крупные коллективы формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей в такой группе можно безболезненно заменять.
Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, общностью целей и норм поведения, неформальным контролем. В такой первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.
Малые коллективы проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь. При максимальной степени развития коллективности происходит не только текущая координация работы каждого, но и ее оценка.
Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой является команда. Она создается для решения конкретных сложных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с высокой компетенцией, разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку, сотрудничество. Команда часто независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли, знание которых позволяет формировать команду из наиболее подходящих лиц.
Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля – совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и пр., с помощью чего их поведение приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности.
Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, то есть укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи – установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в – третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в – четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.
Люди подчиняются социальному контролю группы при необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.
9.3. Психологические характеристики коллектива
Коллективы различают между собой не только численно, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состояния и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.
Внутренний психологический климат характеризует взаимоотношения работников в коллективе. На него влияет удовлетворенность человека группой и своим местом в ней, совместимость и взаимоотношения с окружающими, степень участия в управлении, самоуправлении, стиль руководства. Во многом он зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по законам коллектива, подчиняться установленным ими самими требованиям и порядкам.
О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.
Психологическое состояниеколлектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением в организации или подразделении. На него влияют: характер и содержание работы, отношение к ней людей (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), условия труда.
Сплоченность – это психологическое единство людей по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся во взаимном притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Сплоченность обусловлена потребностью людей в получении друг у друга помощи и поддержки, эмоциональными взаимными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размеров группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки), наличия внешней опасности, достигнутых успехов.
В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.
Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам достижения; у несплоченного – по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит к его распаду.
Сплоченные коллективы характеризует организованность, то есть способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность за преодоление трудностей.
Сплоченность коллектива, удовлетворенность людьми своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. Их основу составляет соответствие темпераментов людей, профессиональных и моральных качеств.
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:
- соответствие личных возможностей каждой структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
- близость или совпадение моральных позиций, создающее основу возникновения взаимного доверия между людьми;
- однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему взаимопониманию;
- возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
- рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.
9.4. Пути формирования коллектива
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется сознательно и целенаправленно.
Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях его предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Еще одним условием успеха официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального – лидер, которому люди готовы подчиняться и за которым идти к поставленной цели.
Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенции и не препятствовать делать это другим.
Началом формирования официального коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, права, обязанности и ответственность для каждого сотрудника. На привлекаемых работников официально сообщают персональные задачи с учетом их способностей.
Для неофициального коллектива днем его возникновения становится обычно какое-то чрезвычайное событие, или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя»,порождающее всплеск эмоций (страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, статус) и толкающее людей на объединение друг с другом.
Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых субъекты и накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии, или наоборот, антипатии. Симпатия это неосознанная, иррациональная расположенность к другому лицу, формирующаяся на основе эмпатии – способности сочувствия, понимания его.
Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди понятно симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем) общей манерой поведения других лиц. И уже на основе симпатии возникают определенные достаточно постоянные отношения.
Сформировавшиеся симпатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется, и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать.
Как правило, группа, подобранная на основе личных симпатий, работает согласованнее и эффективнее, чем произвольно составленная.
Выделение референтных личностей или групп происходит на основе применения различных вариантов социографического метода.
В соответствии с одним из них каждому члену исходной группы, где уже все достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени желал бы совместно выполнять предлагаемую работу, или наоборот, стремился бы при этом их общества избежать.
На основе полученной информации строится социограмма, или схема предпочтений в коллективе, которая представляет собой совокупность кружков с фамилиями или личными номерами каждого, соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. Социограмма может быть звездной (центростремительной), сетевой, цепной, полицентрической.
По ней можно, во-первых, определить лиц, в той или иной степени готовых к сотрудничеству (они и составят основу коллектива будущего подразделения); во-вторых, лицо, которому отдано наибольшее число «голосов» (потенциального руководителя); в-третьих, наконец, «изгоев» с кем никто не хочет и не будет сотрудничать, и кого, поэтому не следует включать в создаваемый коллектив.
Поступают и несколько по-иному. В опросном листе предлагают указать фамилии наиболее достойных людей в порядке «очередности» (при этом первое место оценивается в три балла, второе – в два, а третье – в один). Полученные каждым баллы складываются, и люди объединяются в три группы в соответствии с набранным их числом. Затем изображаются три «вложенные» друг в друга геометрические фигуры; в центральную вписываются фамилии лидеров, набравших максимальное количество баллом; в промежуточную – среднее; в крайнюю – наименьшее. Это позволяет очертить поле предпочтений и место каждого члена группы на нем; при необходимости эту схему, можно дополнить описанными выше линиями предпочтений, связывающими конкретных лиц.
На практике социографический метод таит в себе две опасности. Во-первых, в случае утечки конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что о нем в действительности думают окружающие, и, во-вторых, лидером в результате опроса становиться не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.
После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном), состоящий из нескольких этапов. На первом - люди знакомятся друг с другом, наблюдают и анализируют окружающих и демонстрируют собственные возможности. Но большинство здесь занимают выжидательные позиции. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя.
На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними личных контактов и формирование общих норм поведения, сплачивающих коллектив; в то же время возникают попытки захвата власти.
На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
В последующем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют функционировать ему на принципах самоуправления.
При выполнении задачи, или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.
9.5. Роли и отношения в трудовом коллективе
Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями тех или иных социальных ролей, исполнение которых требует от человека соответствия определенному эталону. Роль показывает, как нужно вести себя по отношению к другим, и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий – поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и не одинаково ведут себя в ней.
Роли в коллективе подразделяются на «инструментальные», связанные с решением «производственных» задач, и «социальные», которые люди играют в межличностном общении. «Инструментальных» ролей специалисты выделяют восемь.
Координатор – обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная задача – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей – как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых, стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Контролер – сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
Шлифовальщик – обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами в коллективе.
Энтузиаст – самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.
Исполнитель – добросовестно реализует чужие идеи, но не нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10-12 человек, где внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.
Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая не предпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные, шуты и пр.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.
Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж, основу которого составляют власть, личные качества, происхождение, положение в организации. В соответствии с ними люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престиж динамичен и не закрепляется за человеком навсегда, и тот может перемещаться по его шкале, которая сама меняется в соответствии с изменением ценностей.
В процессе работы в рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:
- дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
- дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах, в рамках в целом позитивных взаимоотношений;
- невмешательство, дистанционирование друг от друга при отсутствии, как сотрудничества, так и соперничества;
- соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общем взаимном недоверии;
- кооперация антагонистов – соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.
Люди работают лучше, если есть конкуренция, и в коллективах, где она существует, выше производительность, особенно, если оценка производится по личным результатам.
Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два –закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.
В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, то есть иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.
Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но также и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.
9.6. Конформизм и его роль в управлении
Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм его членов, то есть безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.
В основе конформизма находится не столько прямое внешнее давление, сколько страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него.
Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств и, прежде всего, характером межличностных отношений в коллективе – дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые.
На конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения; если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.
Конформизм зависит от величины самого коллектива – наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, где все постоянно находятся на виду друг у друга.
На конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать те или иные действия коллектива, отказываться от которых ему уже трудно.
С точки зрения общих интересов конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведении., стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивиду в коллектив.
Конформизм придает коллективу во многом свое «лицо», ибо все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что приносит в коллектив каждый.
Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает справедливость этих представлений на основе того, что они разделяются другими, в противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации. Поэтому согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе.
В зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к нормам поведения и групповому давлению. Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне их и отвергают, на практике их придерживаются, чтобы не потерять расположение коллектива, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать. Конечно, коллектив стремится от таких людей избавиться, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для коллектива незаменимыми и тогда уже ему приходится уступать.
10. Компенсация трудовых затрат
В данном разделе рассматривается одно из важнейших средств управления - система материальной мотивации персонала. У нас это средство обычно обозначалось тривиальным словосочетанием "заработная плана", В современном менеджменте для этого введено более широкое понятие - компенсация. Оно включает в себя три компонента: а) заработная плана; б) денежное вознаграждение за вклад в достижение целей организации; в) надбавки, выплаты, льготы. Каждый из названных компонентов имеет свою структуру, содержание и место в системе управления.
10.1. Психология компенсации
Все знают, что никто не остается равнодушным к своему заработку. Люди оценивают свой заработок со стороны его покупательских возможностей и влияния на личный или семейный бюджет. При этом они также сравнивают его с заработком других лиц, занятых на сходной работе. И людям очень хочется, чтобы здесь, в оплате труда, существовал какой-то порядок. Если люди видят, что тут царит хаос, ими овладевает беспокойство. Практики управления давно заметили проявление данного феномена и вот в наше время (1965) он стал предметом специальной теории. Назовем ее теорией равновесия.
Данная теория базируется на психологической концепции когнитивного диссонанса, основные положения которого сводятся к тому, что если мы оказываемся в ситуации разбалансирования, то у нас возникают тенденции восстановить нарушенное состояние. Наши переживания и наше поведение окажутся в таких случаях подчиненными вспыхнувшим тенденциям. Теория равновесия обращена к тому факту, верим ли мы, что на работе с нами обращаются как со всеми. Если нет, то мы начинаем возмущаться. Каким же образом нам удается узнать о такой "несправедливости"?
Суть здесь предельно проста. Работник (р) сравнивает соотношение своих доходов (К) с вложенными в процесс труда усилиями (У) и такими же факторами других лиц (д):
Кр/Ур <, >, или = Кд/Уд?,где
К - компенсация (зарплата, надбавки, выплаты, льготы и физические
условия труда);
У - силы, способности, опыт.
Если, как кажется работнику, его соотношение "Кр/Ур" меньше, чем соотношение "Кд/Ед" других лиц, то у него возникает ощущение потери равновесия, что ведет к формированию в сознании работника умозаключения несправедливости. Если же такое соотношение работника будет больше, чем у других, то в его психике может сформироваться или установка вины, или установка рациональной (условной) справедливости. Во втором случае будет действовать один из видов психологической защити, названный З.Фрейдом рационализацией. В таких случаях люди, защищая свою "Я-концепцию", склонны прибегать к занижению своего "Кр/Ур" при оценке трудовых затрат. Следует подчеркнуть, что подобного рода случаи имеют значительно большую частоту повторения, чем случаи с установкой вины.
Установка вины имеет тенденцию проявляться в условиях, когда трудовые отношения пропитываются этическими добродетелями, т.е., когда этика отношений заполняет психологию трудового климата организации.
Далее. Работники сравнивают свои доходы с доходами других лиц и на внешнем (рыночном), и на внутреннем (организационном) уровнях. Оба эти уровня влияют на формирование в их подсознании своего "Кр/Ур", а также "Кд/Уд" других.
В первом случае работник оказывается вовлеченным в процесс конкурентных отношений коммерческих структур, где важную роль играют товарно-денежные факторы. Среди них решающими выступают: а) стоимость продукции (сервиса); б) оплата труда; в) добавленная стоимость;
г) прибыль предприятия. Работника, однако, волнует лишь оплата труда, а остальные факторы остаются для него нейтральными. Отсюда отношение "Кр/Ур=Кд/Уд", дающее работнику возможность ощутить равновесие, обеспечивается только повышением зарплаты. Но этому есть предел, нельзя вздувать зарплату до бесконечности. Предприятию нужна прибыль. Необходимы другие методы обеспечения равновесия. И они есть.
Поскольку все названные выше отношения ("Кр/Ур" и "Кд/Уд") выступают как идеальные подсознательные структуры, имеется возможность наполнить их реальным содержанием. Для этого надо вовлечь работников в процесс принятия решений, чтобы они сами прочувствовали процедуру формирования системы оплаты труда. Этому помогает обычная деловая калькуляция. Вот она.
Прежде, чем сделать первый шаг в деятельности по определению схемы оплаты труда, каждый менеджер делает стандартную раскладку.
Пример(I):
Суммы в условных единицах
А-затраты на производство _______________________60
В-оплата труда _________________________________30
С-общие затраты (А+В) _________________________ 90
D-реализация продукции_________________________100
Е-добавленная стоимость (D-А)___________________40
F-прибыль (D-C) _______________________________10
Малые цифры взяты для упрощения демонстрации. Если их умножить на тысячу или даже на миллион, суть дела не изменится.
Данный расклад показан не случайно. Он соответствует исторически оформившейся системе калькуляции взаимодействия товарно-денежных факторов в рыночной экономике. При таком раскладе в глубинах психики работников возникают тенденции формировать сбалансированные отношения "Кр/Ур=Кд/Уд". Главное, на что здесь следует обратить внимание, - это на соотношение оплаты труда с добавленной стоимостью:
оплата должна составлять 75% от добавленной стоимости. Если данное условие нарушается, работники начинают переживать потерю равновесия, и у них возникает ощущение несправедливости. Привести систему в равновесие, если она разбалансируется, можно путем выплаты бонусов в размере 75% от добавленной стоимости или 30% от реализации (продукции) товаров.
Пример (2):
Условные единицы
(1) Затраты на производство_________________________ 66
(2) Оплата труда___________________________________33
(3) Общие затраты _________________________________99
(4) Продажа ______________________________________110
(5) Добавленная стоимость__________________________44
(6) Прибыль_____________________________________11
Постоянное поддержание соотношения оплаты труда и начисляемых бонусов в пределах 75% от добавленной стоимости или 30% от реализации продукции (Пример 2) обеспечивает равновесие в системах трудовой деятельности персонала. Данная закономерность распространяется на всю совокупность рабочих групп (предприятий и учреждений) крупных населенных пунктов, регионов, а также целого государства. Можно вполне определенно констатировать тот факт, что произвольное назначение работникам заработной платы дезорганизует экономику государства. Сами работники, будучи наделенными чувствительным психическим механизмом, улавливают все нюансы бессистемности и реагируют на них своими средствами. Те, кто посчитает себя обделенным, начинают плохо работать, отлынивают от сложных заданий, прогуливают, перебегают с места на место в поисках хорошего места, объединяются в группы протеста.
Сказанное выше относится, главным образом, к внешнему (рыночному) уровню поведения. На внутреннем (организационном) уровне дела обстоят еще сложнее. Здесь, чтобы соблюсти баланс отношений (Кр/Ур=Кд/Уд), нужно использовать четкую структуру оценки рабочих мест.
10.2 Оценка рабочего места
Оценка рабочего места - это процесс. Он должен осуществляться безостановочно и как можно объективнее. Суть его состоит в установлении дифференцированной оплаты за проделанную работу. Главными задачами процедуры оценки являются: а) установление заработной платы, способствующей повышению производительности труда и б) соблюдение справедливости при назначении заработной платы. Жизнь показывает, что
совместить эти две задачи не так-то просто.
При оценке работы, а в сущности, рабочего места, применяются различные методы. Наиболее распространенные из них четыре:
ранжирование, классификация, факторный анализ и индексация.
Ранжирование. Это самый доступный метод оценки. Он осуществляется группой экспертов, которые привлекаются для процедуры оценивания. Задача экспертов состоит в ранжировании всех рабочих мест организации по степени вклада в достижение ее целей. Назначение заработной платы в соответствии с полученной градацией рабочих мест осуществляется главой предприятия (организации).
Классификация. Сначала определяется иерархия рабочих мест, как это делается при ранжировании. Затем каждому рабочему месту определяются сферы ответственности, и уточняется перечень знаний и навыков, которыми должен обладать его исполнитель. По всем этим спецификациям определяются кластеры для оплаты труда.
Факторный анализ. Этот метод применяется для оценки рабочего места с точки зрения требований, которые к нему предъявляются. Предметом оценки выступают содержательные факторы выполняемой работы. Для ручного труда это будут пять факторов: уровень потребных навыков, диапазон работы, физические и физиологические требования, сфера ответственности, условия труда. В первую очередь оцениваются “ключевые” виды работ. Для этого обычно применяются приемы ранжирования. Затем таким же путем оцениваются и работы менее значимого уровня.
Индексация. Основу данного метода составляют спецификации а) задач, обязанностей и сфер ответственности (ЗОСо) и б) знаний, навыков и способностей (ЗНСДр), используемых для конструирования рабочих мест.* Такие спецификации дают возможность более детально исследовать выбранные для анализа факторы. Так, вычлененные выше пять факторов ручного труда и заполненные данными - "ЗОСо" и "ЗНСДр" принимают такой вид:
(а) Потребные навыки:
- Образование
- Практическая подготовка (обучение)
- Опыт
- Умение общаться
(б) Диапазон работы:
- Сложность выполняемой работы
- Использование материалов
- Применение оборудования
- Техника и измерения
- Пределы точности
- Планирование работы
- Руководство другими работниками
- Контроль за работой
- Принятие решений
(в) Физические и физиологические требования:
- Разнообразие рабочих операций
- Позы во время работы
- физическое напряжение
- Акустическая нагрузка
- Умственные усилия
(г) Ответственность за:
- Обеспечение безопасности других людей
- Предприятие
- Оборудование
- Работу людей
- Порчу оборудования
- Порчу материалов
- Контроль за расходом материалов
(д) Условия труда:
- Степень сложности труда
- Степень опасности.
10.3 Методы оплаты труда
В условиях рыночной экономики перед менеджером постоянно возникают два беспокоящих его вопроса - "Сколько платить? Как платить?" Несмотря на многочисленные и изощренные выдумки энтузиастов в этой области, решить данную проблему пока не удается. У менеджера остается только один путь: выбрать что-либо стоящее из небогатого арсенала методов оплаты труда. Назовем пять из них имеющих распространение повсюду.
Сдельная оплата. При сдельщине работник получает вознаграждение только за произведенную продукцию. При отсутствии работы выплаты не производятся. Данный метод часто практикуется лишь на ряде изолированных производств и в кустарных мастерских.
Повременная оплата. Оплачивается время, проведенное на работе. Это самый распространенный метод оплаты, хотя теперь он совмещается с некоторыми формами стимулирующих выплат.
Оплата по результатам. Это наиболее сложный метод оплаты труда. Он впитал в себя элементы сдельщины и повременной оплаты: базовую оплату работники получают за проведенное на работе время, а доплату (бонусы) за перевыполнение установленных норм. Имеется также и много других вариантов.
Фиксированный график. Оплачивается рабочее время плюс, фиксированная доплата за обусловленную норму выработки, ^ну^! в данном случае выдаются не за перевыполнение заданий, а за соблюдение графика работы.
Премиальный план. Этот метод был впервые введен на предприятиях концерна "Филипс". Суть его состоит в том, что работник берет на себя обязательство по контракту выполнять установленную норму выработки. Администрация обязуется выплачивать ему обусловленную сумму даже в тех случаях, когда нормы не будут выполняться. Задача администрации состоит в том, чтобы помочь работнику проникнуться вниманием к целям предприятия.
В отличие от методов оплаты труда, представляющих собою совокупность приемов работы, выделяют и формы оплаты: оплата за отработанный день, неделю, две недели, месяц.
Чтобы выбрать приемлемую систему оплаты персонала менеджер должен продумать ситуацию, ответив на серию зондирующих вопросов:
| - Каковы цели организации! | - Интенсификация производства? - Установка нового оборудования? - Закупка материалов? - Внедрение новой технологии? |
| - Каков потенциал работников? | - Каков состав классных специалистов? - Много ли кандидатов на замену? - Достаточно ли опытных работников? |
| - Каков психологический климат в организации? | - Каков стиль руководства? - Гордятся ли работники своим предприятием? - Понимают ли работники пели бизнеса? |
| - Каковы условия труда? | - Окружающая Среда? - Социальная Среда? - Есть ли трения между людьми? |
| - Каков существующий уровень оплаты труда? | - По сравнению с местным или общенациональным уровнем? |
| - Каков уровень линейных руководителей? | - Что это за люди? - Каков их стиль работы? - Каковы их мотивы поведения? - Как они относятся к делам компании? |
| - Каковы наклонности персонала? | - - Гонятся ли работники только за деньгами? - Каков характер неформальных групп? - Испытывают ли люди удовлетворение от работы? - Каков уровень их зрелости? - Каковы их мотивы? |
| - Имеет ли место нежелательное поведение? | - Почему? В чем оно заключается? |
| - Как осуществляется стимулирование персонала? | - Каковы методы? - Как много надбавки привыкли получать работники? - Устойчива ли система оплаты? - Соответствует ли система оплаты положениям теории равновесия? |
Внимательное продумывание приведенных выше вопросов и ответы на них применительно к каждой рабочей группе дает менеджеру богатую пищу для размышления. Менеджер оказывается как бы перед лицом ситуации в ее историческом развитии: он видит, как ситуация возникла, как она развивалась, какой она стала теперь. - Почему ситуация получила такой облик? Интенсивная личная мозговая атака непременно должна привести менеджера к принятию правильного решения.
Таблица 10.1.
Система оплаты труда
