Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы ко­манд:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проект­ные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности в деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой фор­мулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет вре­менных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; 

- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей органи­зации в целом. -

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассмат­риваться нами в качестве одной из главных в образовании ко­манды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет фор­мальную структуру команды, которая утверждается руково­дством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со сто­роны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования ко­манды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему бу­дут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; слож­ность /структурированность внешнего мира; наличие/ качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частотами сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении рабо­ты; степень сочетания послушания и инициативы от подчи­ненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов; основательность и период планиро­вания работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов: принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; способы распределе­ния власти; сплоченность и связанность членов команды; ха­рактерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, ком­муникации, деятельности по разрешению конфликтов и приня­тию решений, налаживанию внешних связей); организация ро­левого распределения. Можно сказать, что процесс образова­ния команды — есть процесс образования ее внутреннего куль­турного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характери­стик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые оп­ределяют всю систему взаимоотношений лидера с подчинен­ными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

  Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авто­ритета; транзактор, который создает особые способы взаимо­действия между подчиненными, информационные сети и пра­вила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, ко­торый влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных пара­метров (тип совместной деятельности, организационно-культур­ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: "комбинат", "клика", "кружок", "команда".

"Комбинат". Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий тер­мин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, "имеющие влия­ние в метрополии".

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов, в которой четко определены, решения принимаются оперативно

— лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществ­ляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате ба­ланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

"Клика". Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер "клики" в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если ге­рой-визионер считает нужным создать в ней руководящее зве­но, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распре­деление общих ресурсов, причем принципы и нормы распреде­ления также согласуются с видением лидера.

  Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые грани­цы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные ин­тересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке но­вых целей и разработке проектов, согласуемых с видением ли­дера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена ко­лебаниям в устремлениях лидера.

"Кружок". Эта субкультура характеризуется строгим распре­делением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации.1 Деятель­ность функциональных областей и их взаимодействие регули­руются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответст­венность реализуются с почти автоматической точностью. Ха­рактерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специали­зации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа "транзактор или наставник" состоит в том, чтобы организовать комму­никацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственно­сти исполнителей.

"Команда". Для этого типа групп характерны открытое об­суждение проблем, хорошая циркуляция информации. Дея­тельность ориентирована ни решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достиже­нию конкретных результатов: подходящие сотрудники и соот­ветствующие ресурсы объединяются ради максимально быст­рого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катали­затор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индиви­дуальной успешностью в сочетании с возможностью объеди­нить личные цели сотрудников со стратегическими целями ор­ганизации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы соз­даются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необхо­димостью создания рациональной структуры, обеспечения вы­сокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профес­сионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Этапы командообразования

Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формаль­ной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой "команда".

Можно выделить пять этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характе­ризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия ос­торожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объ­единений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструмен­тальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации инди­видов с целями групповой деятельности. Происходит эмоцио­нальный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начи­нает складываться групповое самосознание на уровне отдель­ных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе харак­терны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы во­круг ее лидера, которое может послужить причиной некритич­ного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание жела­ния работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыду­щие, появляются элементы групповой солидарности и спло­ченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством "мы". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хо­рошо подготовлены к ее осуществлению, развито организаци­онное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно вы­раженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат".

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отно­шений "я — ты", личные взаимоотношения становятся осо­бенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обо­собления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в орга­низационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

  5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образовани­ем ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения кон­фликта. Признается разнообразие стилей и подходов к реше­нию задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологиче­ским единством, характерными для командной субкультуры.