Как создается мотивация к работе

Распространенный миф — то, что единственный сти­мул к работе — деньги. При несогласии с этим утвер­ждением большинство людей говорит: «Но каждый хочет денег!» В этом заключается различие. Потреб­ности выявляют сущность, желания — желательны. Это правда, что все люди нуждаются в определенном количестве денег, достаточном для поддержания при­вычного стиля жизни. Порой, в связи с покупкой, ко­личество может временно возрасти. Ясно одно: день­ги — не потребность, сами по себе они не нужны.

Перед вами, как руководителем, стоят определен­ные задачи, а предпринимать действия вы требуете от своих служащих. Для того чтобы суметь побудить их поступать соответственно, вы должны знать и понимать нужды каждого члена своей команды. По усло­виям работы может случиться так, что вы не сможете удовлетворять поверхностные потребности, такие как большие деньги или продвижение по службе. Поэто­му вы должны искать потребности подсознательные, чтобы их представлять и пытаться удовлетворить оза­боченных другими средствами.

В той или иной степени, следующие подсознатель­ные потребности имеет каждый.

 

Потребность в признании

Это наиболее важный побуждающий фактор. Мы все нуждаемся в признании других. Почти все, что мы делаем, делается для удовлетворения этой потребно­сти. Когда нас повышают по службе, наша ценность находит признание в компании. Покупка большого дома или автомобиля — тоже попытка найти при­знание со стороны за то, что мы «это сделали». Мы становимся членами клубов, обществ и добровольно выполняем работу так, чтобы нас признавали как ценных членов общества. Однако многие из нас не соглашаются с тем, что это действительная наша по­требность. Изречения, приведенные в начале этой гла­вы, адресованы как раз таким людям.

 

Потребность в уважении

Это наше право по рождению быть принятым и ок­руженным уважением. Как руководитель, вы може­те удовлетворить эту потребность, просто выслуши­вая своих сотрудников и проявляя интерес к ним, как личностям. Слишком многие руководители все еще работают так, как показано в первой части ци­таты из Гарриет Бичер-Стоу. «Обходитесь с ними как с собаками, и у вас будет собачья работа и собачьи повадки. Обходитесь с ними как с людьми, и работа у вас будет челове­ческая» - (РарриетБичер-Стоу).

 

Стремление к ответственности

Большинство людей стремится к ответственности, имея задание, каким бы скромным оно ни было, за которое они полностью ответственны и подотчетны. Это всего лучше достигается делегированием.

 

Потребности в вознаграждении

Не обязательно в виде денег, премий или свободного времени. Их часто можно удовлетворить простым, но искренним словом похвалы. Уважение, ответствен­ность и вознаграждение — только средства получения признания.

Единственные наши потребности, которые не связанные признанием, это те, что американский психолог Абрахам Мэслоу назвал физиологическими,— еда, пи­тье и сон. Простейший способ выявления потребно­стей каждого сотрудника из вашей команды — это регулярное двустороннее общение.

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ

Отметив, что вы должны знать потребности каждого вашего сотрудника, справедливо сказать, что все они будут нуждаться в признании.

Однако способ, с помощью которого можно удовлет­ворить эту потребность, в каждом случае может быть различным.

Вот перечень того, чем практически достигается удовлетворение потребности в признании:

1. Открытое двустороннее общение.

2. Правильное делегирование, т.е. передача или пору­чение части какой-либо работы подчиненным (не­удачное делегирование может привести лишь к ут­рате заинтересованности).

3. Участие в принятии решений.

4. Предоставление поддержки и помощи.

5. Знание личных нужд.

6. Поддержка идей и предложений.

7. Ослабление напряжения.

8. Обмен информацией.

9. Развитие профессионализма у сотрудников.

10. Предоставление людям возможности применить свои способности.

11. Подход к людям как к зрелым, достойным ува­жения, разумным и  

значительным личностям.

12. Искренняя похвала за хорошо выполненную ра­боту.

13. Нахождение повода для высказывания похвалы. Никогда не ждите, пока задание будет

полностью выполнено, чтобы высказать похвалу. Подобным образом, даже если результат не вполне безупре­чен, похвалите то, что сделано правильно. Это под­бодрит человека, чтобы в будущем он делал даже лучше.

 

Палка и морковка

 

«Не все могут грызть морковку, но каждый пригнется, чтобы уклониться от удара палкой» (Безым. авт.).

Это относится к устаревшему взгляду на мотива­цию, который все еще имеет место во многих органи­зациях. При этом морковка символизирует стимулы, предлагаемые для поощрения людей к лучшей рабо­те. Палка — это угроза для тех, чья работа не соот­ветствует стандартам. Оба метода могут иметь пе­чальные результаты для всех имеющих к ним отно­шение.

 

Стимулы

 

Все мы знаем руководителей, чьей философией яв­ляется «дать стимул, чтобы заставить шевелиться». Если это и работало когда-то, то многое нынче из­менилось.

Опасности стимулирования — деньгами, ящиком вина или отпуском на Карибском море, могут быть следующими:

- Люди решат, что им, так или иначе, нужна награда. Если у них уже есть один видеомагнитофон, то маловероятно, что перспектива получить другой будет для них стимулом.

- Люди будут сравнивать ценность стимула с дополнительными усилиями, требующимися, чтобы его заслужить, и будут думать, есть ли смысл участвовать в соревновании.

- Как только люди обнаружат, что они слишком отстают в гонке от лидеров, они откажутся от нее и утратят побуждение к работе.

- Будет только один стимулированный победитель в много тех, кто утратил стимул.

- Системы стимулирования оценивают результаты, а усилия в расчет не принимаются.

- Если это привычно для отделов сбыта, в которых приняты такие награди, то для остальных в компании это может иметь дестимулирующий эффект.

Когда люди пытаются выиграть стимулирующий приз, это может быть продиктовано одним или двумя желаниями:

- Получить фактический выигрыш (вознаграждение).

- Выглядеть победителем в глазах других (признание).

Пример:

Компания по капитальной перестройке квартир решила внедрить систему стимулов для мотивации команды из сорока человек по комиссионной прода­же только по сниженным ценам бьіли установлены двадцать пять призов в диапазоне от нового легко­вого автомобиля до ваучера на 10 фунтов стерлингов. В конце стимулируемого периода старший агент по продаже получил бы двадцать пять билетов, следующий — двадцать четыре и так далее по степени убывания до двадцать пятого человека, которому достался бы только один билет. На ежегодном обеде эти билеты били бы вложены в барабан. Первый, вытянутый из барабана билет выиграл бы первый приз, второй билет — второй приз и так далее. Идея, заложенная в эту систему, состояла в том, чтобы проверить на практикой преодолеть третью и четвертую опасности, перечисленные выше.

Когда подошло время вытягивания билетов, ввели новое правило. Каждый агент по продаже мог выиг­рать только один приз. Агент по продаже, занимающий двенадцатое место, выиграл автомобиль, а занимающий двадцать третье место выиграл посудомоечную машину. Старший агент по продаже выиграл шесть бутылок красного вина. На самом деле пять старших агентов по продаже выиграли второстепенные призы и совершенно потеряли побудительные мотивы к работе. В результате шесть агентов по про­даже, которые возглавляли список, покинули компанию и присоединились к ее конкурентам. Так что, что бы вы ни делали, вы не можете победить!

7.3.Создание стимулирующих факторов в работе

 

Один путь подхода к стимулам — это награждение после того, как совершилось событие, без предварительного уведомления. Поэтому когда кто-то выдвигает идею, которая срабатывает, сотрудников можно отблагодарить подарком в виде материального поощрения. Подобным образом вы могли бы уста­новить промежуточные контрольные цифры, известные только вам. Когда каждый член вашей коман­ды достигает этих контрольных цифр, вы можете воз­наградить его небольшим подарком. Совместную ра­боту можно поощрить присуждением призов равной ценности каждому члену команды, когда достигнуты особые цели.

7.3.1. Страх как мотиватор

 

Известный обычно как «большая палка», этот метод попросту означает, что людям грозят крайние послед­ствия, такие как увольнение, с работы, если им не удастся соответствовать контрольным цифрам или стандартам. Опасность применения такого метода зак­лючается в том, что вы не узнаете, как поведет себя че­ловек при угрозе, пока не станет слишком поздно. Они могут ответить более упорной работой, чтобы из­бежать последствий, или могут принять решение ис­пользовать время, имеющееся в их распоряжении, для поиска другого места. Вы можете быть уверены, что, в случае выбора ими первого варианта, они будут доста­точно хорошо трудиться только для выполнения за­дания, но не более.

Любой руководитель, который пользуется «боль­шой палкой», быстро теряет всякое, уже завоеванное уважение. Это признак слабого безрассудного руково­дителя.

7.3.2. Нестимулирующие средства

 

Многие компании и организации стараются побуж­дать своих сотрудников улучшением условий рабо­ты. Такие действия похвальны, хотя все, что дела­ют компании, удовлетворяя надежды и желания со­трудников, недостаточно учитывает их личные по­требности.

Нестимулирующие средства включают в себя:

- Увеличение зарплаты — на него рассчитывают со­трудники.

- Легковые автомобили компании — некоторые от­носятся к ним как к предмету престижа, другие как к «инструменту торговли».

- Улучшение условий: больше простора, современ­ное оборудование, лучшие возможности питания и т. д. В результате жалобы не прекратятся до тех пор, пока люди не захотят большего.

- Порой эти нестимулирующие средства могут выз­вать в компании обратный эффект.

Пример:

В большом финансовом учреждении решили ввес­ти премии за программу высокого качества, стара­ясь заинтересовать своих сотрудников. Это долж­но было делаться ежегодно. Премии должны были присуждаться по широкому кругу категорий, вклю­чая лучшего агента по продаже, лучшего оператора компьютера, лучшие идеи по экономии затрат и луч­ший отдел обеспечения. От каждой категории долж­ны были быть выдвинуты кандидаты, а независи­мая группа экспертов должна была определить по­бедителей. Церемония присуждения премий должна была происходить на изысканном обеде в лучшем отеле с приглашением знаменитостей в качестве гостей. Присуждение этих премий в пер­вый год было встречено с большим энтузиазмом. Од­нако, как и в любой системе стимулов, здесь было немного стимулированных победителей и множество утративших стимул проигравших. В результате к системе было потеряно доверие, и большинство со­трудников стало ее высмеивать. На третий год люди даже отказывались быть выдвинутыми кандидатами, и весь пышный ритуал ушел в прошлое.

Присуждение Оскаров может иметь место в раз­влекательной индустрии, но оно не свойственно миру коммерции. Это говорится не к тому, что компании не должны не улучшать условия труда, но им не следу­ет рассчитывать в результате на повышение продук­тивности и прибыли.

 

КАК ИЗБЕЖАТЬ ДЕМОТИВАЦИИ

Как руководитель, вы должны смотреть открытыми глазами на любые признаки утраты заинтересованно­сти среди своих сотрудников: это может быть очень заразительно. Демотивация обычно проявляется в изменении поведения при явных признаках, включа­ющих в себя:

- прогулы;

- опоздания;

- притворство;

- необщительность;

- безучастность;

- внезапные вспышки раздражения.

Всякий, с кем это происходит, своим поведением добивается внимания. По общему правилу люди ско­рее готовы получить замечания, чем быть проигнори­рованными. Поэтому некто, кто вдруг начинает брать отпуск за свой счет или становится необщительным, будет продолжать «капризничать», пока руководи­тель не обратит на него внимание. Если, как руково­дитель, вы пренебрегаете этими признаками, то по­ступаете на свой риск. Человек будет все более утра­чивать мотивацию к работе и может со временем предпринять более радикальные действия, такие как распространение злонамеренных слухов, разрыв кон­такта или вручение уведомления о намерении уво­литься. Любое из этих действий отразится на вас от­рицательно.

Причины, по которым люди утрачивают мотива­цию, включают в себя:

- Отсутствие признания—наиболее частая причина.

- Скука — работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать.

- Не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен и так далее.

- Идеи не поддерживаются, не выслушиваются.

- Отсутствие профессионального развития — ни по­ручений, ни обучения.

- Постоянная критика работы без похвальной оцен­ки достижений.

- Чрезмерная загрузка работой — не в состоянии с ней справиться, ощущается нажим.

Как можете вы содействовать предотвращению демотивации среди ваших сотрудников?

Только путем совершенствования и практического применения искусства правильного управления людь­ми, включая:

- Тесное общение.

- Делегирование и обучение.

- Привлечение сотрудников к принятию решений.

- Поддержка идей и предложений.

- Искренняя похвала, когда она заслужена.

- Отношение к людям, как к личностям.

- Конструктивная критика.

 

 

Пример:

Марина была служащей в Управлении таможенных по­шлин и акцизов. Ее считали усердным и добросовест­ным работником. Спустя три года она испытывала серьезные домашние затруднения и была неспособна полностью сосредоточиться на своей работе. В ре­зультате в работу вкрадывались ошибки, за которые ей был объявлен выговор. Вскоре после этого у нее развилась мигрень, и она все чаще стала брать отпуск по болезни. Так как ее работа продолжала ухудшать­ся, она все больше утрачивала мотивацию и получала больше замечаний от старших. Ей пригрозили уволь­нением, если положение вещей не будет улучшено. Марина все больше и больше подвергалась стрессу и, в конечном счете, стала, страдать нервным расстрой­ством, провела несколько месяцев в больнице, потеряв при этом работу.

Если бы только ее инспекторы узнали о переменах в ее поведении и быстро среагировали, проблему мож­но было бы разрешить, и Марина до сих пор была бы ценным сотрудником. Когда руководитель делает все возможное для предотвращения демотивации у своих сотрудников, а член его команды подает какой-нибудь из приведенных выше сигналов, причина, по-видимо­му, находится за пределами рабочего места. В таких случаях руководитель должен устроить встречу для обсуждения проблемы, чтобы разобраться, выявить причину и достичь приемлемого решения.