Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения

Сначала вспомним основные понятия.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определен­ной типологии.

  Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной органи­зации и задающих общие рамки поведения, принимаемые боль­шей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная куль­тура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворе­ние потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней ин­теграции (создания целостности). Именно корпоративная куль­тура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть вы­делены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения орга­низацией своего места — можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

    Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, — эго миссия организации, представление о том, для чего орга­низация создается. Миссия отвечает на вопрос "Зачем"? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, — это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкрет­ных шагах поих достижению. Ответы на вопросы "Что будет?" и "Как будет достигнуто будущее?"

Представление об организации и принципах ее работы кон­кретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на орга­низацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удо­стоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представ­ление о клиентах — тех, для кого существует организация, су­щественным образом определяет ее принципы функциониро­вания. Если это массовый клиент, выбираются соответствую­щий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персо­нал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется со­всем другим смыслом. И даже меняется представление о цен­ностях организации: для массового клиента — удовлетворение типовых потребностей, для элитарного — особых, индивиду­альных.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты! Не в меньшей степени это отно­сится к партнерам организации. Разрабатывая политику орга­низации, руководство должно определить список стратегиче­ских партнеров. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды орга­низации, созданию внутренней интеграции следует проанали­зировать специфику деятельности, влияние се, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, пра­вила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы, какой тип совместной деятельности заложен в нашей техно­логии, чем наша технология отличается от технологий, осуществ­ляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельно­сти, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о со­трудниках как элементе корпоративной культуры. Какие со­трудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудни­ки организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной орга­низации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до кон­кретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

   Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделе­ние способов идентификации своих сотрудников, традицион­ных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

- осознание себя и своего места в организации, что свой­ственно организации — индивидуализм или всемерная коопе­рация;

- ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различ­ных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

- веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

- коммуникационную систему и язык общения (как орга­низовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);

- критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

- правила "неформальных отношений" внутри организа­ции (некоторый кодекс, объединяющий всех);

- внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

- что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

- осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

- взаимоотношения между людьми (приняты ли равно­правные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

- процесс развития работников и научение (как организа­ция относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из­вне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

- трудовую этику и мотивирование (какое отношение к ра­боте ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний:

 

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при воз­никновении проблем.     У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.   Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.   Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки

Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоя­тельно, не отвлекая руководителей и коллег.   У нас принято хорошо выполнять свои обя-        занности и "не лезть не в свое дело".     Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с за­данными правилами и нормами.   Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на ста­дии интенсивного роста организации — удержание и укрепле­ние корпоративной культуры, преодоление тенденции ее раз­мывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

- принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

- формализовать правила, символы и нормы поведения;

- наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

- поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

- разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

- неотсроченная реакция руководства на поведение работ­ников в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;

- моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

- разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней диф­ференциации;

- разработка критериев внутриорганизационного продви­жения;

- внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффектив­ность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоратив­ной культуры позволяет определить ряд показателей корпора­тивной культуры:

толщина — количество важных предположений, разделяе­мых сотрудниками, расчлененность представлений о корпора­тивной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

разделяемость — количество адептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;

ясность приоритетов — определенность, обоснованность ва­риантов поведения в различных ситуациях.

5.3. Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и. не "доживает" до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Что это за проблемы?

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабель­ности и не увеличение затрат на производство, но и? обязатель­ное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персо­нал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, вклю­чение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать се максимально эффективной в новых усло­виях всемерной экономии. Все это особым образом детермини­рует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены, прежде всего, в данной си­туации?

Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффектив­но. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть по­требитель, гарантированный объем заказов — остается спокой­но и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотива­цию персонала.  

   Для оценки эффективности деятельности каждого, выявле­ния резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — атте­стацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интен­сивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообос­нованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формирова­нием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвящен­ной вопросам поддержания работоспособности организации.   Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить на­правление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целе­сообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предот­вратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свой­ственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, иннова­ционную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.