Эффективная организационная структура полномочий: ограничение нормы управляемости. 5 страница

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении. Влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях - выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но поминимуму.

Влияние через участие трудящихся в управлении. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю. Руководитель просто направляет усилия исполнителя. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий.

78.Лидерство: автократичное и демократичное.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Представления демократичного руководителя МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением.

79.Лидерство: ориентированное на работу и на человека.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно.

80.Лидерство: двумерный подход к стилям лидерства.

Была выявлена ошибка в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Структура: руководитель передает беспокойство о выполнении задач, разрабатывает подходы к выполнению работ, составляет графики работ. Внимание к подчиненным: участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной манере. Самая высокая производительность связана с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения.

81. Лидерство: стиль, удовлетворенность и производительность.

Стили: автократичный и стиль, сосредоточенный на человеке. Сторонники автократичного стиля считают:

1. Автократичный стиль руководства эффективный, т.к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможность влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считают:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что ориентированный на человека стиль предпочтительней, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства влияет на удовлетворенность, а, следовательно, влияет на качество работы организации.

82. Лидерство: ситуативная модель Фидлера

Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль тогоили иного руководителя остается, в целом, постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Как показано на рис. 17.6., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетанияэтих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то времякак руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя, 8 — наименее благоприятная. Результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. Использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

83.Лидерство: подход соответствия целей и средств.

Подход под названием «путь - цель» указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Термин «путь - цель» относится к таким понятиям, как усилие - производительность, производительность - результаты и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Этот подход пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу. Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

84. Лидерство: теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость - способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица. Руководитель определяет эту зрелость.

Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения,самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязываяникаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

85. Лидерство: модель Врума-Йеттона

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Автократический стиль принятия решений (AI и All), консультативный (CI и CII), и полное участие (GII). Применение каждогоизэтих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражаетили не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

86. Конфликт: природа и типы конфликтов, причины конфликтов.

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации.

Типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом в магазине требует, чтобы продавец все время находился в отделе и оказывал покупателям услуги. Позже заведующий недоволен тем, что продавец тратит много времени на покупателей.

Межличностный - борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера просто не в состоянии ладить друг с другом.

Между личностью и группой.. Например, обсуждая возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один считает, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт. Неформальные группы в организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться и снизить производительность. Яркий пример конфликтов такого типа - между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить ресурсы между различными группами, чтобы эффективнее достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному руководителю означает, что другие получат меньшую долю.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек зависит в выполнении задачи от другого человека. Например, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать,как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это приведет к конфликту между группой и тем инженером, который плохо работает. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, при матричной структуре, где нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые благоприятны для группы и личных потребностей. Различия в ценностях, например, подчиненный считает, что всегда имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Пример – люди, которые постоянно проявляют агрессивность и готовы оспаривать каждое слово, они создают атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может мешать отдельным работникам понять ситуацию. Сюда также относятся неспособность руководителей довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей, предъявление взаимоисключающих требований.

87. Конфликт: модель конфликтного процесса.

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, непродуманное распределение должностных обязанностей;

3) когда имеются должностные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций оценки, контроля.

Модель конфликта как процесса

Результат конфликта - функциональные и дисфункциональные последствия. Наличие нескольких источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

88. Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе. Чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации. Разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника, упомянуть уровень результатов, который должен быть достигнут, систему полномочий, четко определить правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Средства интеграции для управления конфликтом - использование служб, осуществляющих связь между отделами.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

89. Межличностные методы разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

2. Сглаживание. Если постоянно повторять: «Это не имеет большого значения. Подумай о хорошем». В результате может наступить мир, но проблема останется». Эмоции накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

3. Принуждение. Попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника. Недостаток метода - он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

4. Компромисс - принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

5. Решение проблемы. Признание различиявомненияхиготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

90. Конфликт: стратегии разрешения конфликтов и поведение в конфликтах.

Решение конфликта - устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, или изменение целей участников конфликта. Структурные методы разрешения конфликтов:1. Разъяснение требований к работе. Чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации. 2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.3. Общеорганизационные комплексные цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов: 1.Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

Сглаживание. Если постоянно повторять: «Это не имеет большого значения. Подумай о хорошем». В результате может наступить мир, но проблема останется». Эмоции накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. Попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника. Недостаток метода - он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.