Эффективная организационная структура полномочий: ограничение нормы управляемости. 4 страница

Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. Недостатком этого является то, что что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке.

63. Характеристики эффективного контроля.

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть настроен контроль.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели.

3. Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

5. Гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль – самый простой контроль с точки зрения целей, для которых он предназначен.

7. Экономичность контроля. Затраты на контроль не должны превышать эффекта от него.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на заграничных рынках, функция контроля добывает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять сложнее.

64. Групповая динамика: формальные и неформальные группы, их значение.

Существует два типа групп по степени формализации: формальные и неформальные. Взаимоотношения в неформальной группе – неофициальные, отношения – равноправные (в формальных – вертикальное соподчинение).

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Значение любой группы: удовлетворение потребности в принадлежности, помощи, защите, общении, симпатии и т.п.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Значение: преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Неформальные группы способствуют более высокой производительности труда, поддержанию социальной ценности коллектива, снятию социальных напряжений в коллективе.

65.Групповая динамика: причины возникновения неформальных организаций. характеристики неформальных организаций.

Структура неформальной группы складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера управление людьми. Статусы в такой группе не предписаны, нет заданной системы взаимоотношений.

Роли — определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой.

1 Неформальная роль - "лидер " (F). Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве.

Далее следуют роли первого эшелона. Прежде всего неформальная роль "двигатель группы" - (Р). Это очень работоспособный и выносливый человек. Он своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе.

Далее роль "эмоциональный вовлекатель" (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы.

Еще одна роль - "генератор идей" (I). Им становится только самый нестандартно мыслящий участник команды. От него требуется постоянная выдача перспективных догадок. Генератор идей отличается от других работников жаждой познания.

Далее следуют роли второго эшелона. Прежде всего, роль "систематизатор" (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение.

Роль "отражатель" (Т). Задача этого участника коллектива - служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены до всех членов коллектива.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" (R). R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных ситуациях. Благодаря гармонизатору коллектив как бы "склеивается" изнутри чувственными привязанностями, ощущением "семейной" атмосферы.

Еще одна неформальная роль - "доводчик" (S). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды - как материальных, так и информационных.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению

Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации. В неформальной группе лидер вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Сплоченность – сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. К факторам сплоченности неформальной группы относятся: контакты и общение в нерабочее время, совместное проведение досуга; строгость правил инициации (чем сложнее стать членом группы, тем более сплоченной становится данная группа); размер группы (большие группы менее сплоченные).

66. Групповая динамика: проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями.

Одна из самых больших проблем, мешающая эффективному управлению неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации.

Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Выгоды - преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

67.Групповая динамика: факторы эффективности группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

Размер. Идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

Состав. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации.

Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать.

Конфликтность. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к конфликту.

Статус членов группы. Статус личности в группе может определяться старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, социальными талантами, опытом.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

68.Групповая динамика: эгоистическое поведение в группах.

Эгоистическое поведение, как в формальных, так и неформальных группах возникает, когда интересы одного сотрудника не совпадают с интересами всей группы. Это может приводить к конфликтам, как следствие, снижению производительности труда, что отрицательно влияет на функционирование всей организации в целом, так как снижает прибыль, ведь разрешение конфликтов – дорогостоящий конфликт. Эгоистическое поведение может наблюдаться при борьбе за власть, разделе ресурсов, распространении заведомо ложной информации, слухов, для достижения собственной выгоды. Руководителю важно понять причину такого поведения сотрудника, чтобы не допустить проблем для организации. В качестве путей решение возможен индивидуальный подход к каждому конкретному случаю, может быть, руководитель не замечает потребности сотрудника в чем-либо, тем самым, своим поведением эгоист «привлекает» к себе внимание. Эгоистическое поведение может также быть связано с тем, что сотрудника, по его мнению, недостаточно отблагодарили за хорошо проделанную работу и т.п.

69.Групповая динамика: специфика и этапы развития групп.

Группа – это 2 и более количество людей, которые вступают в такое взаимоотношение, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Стадии развития группы:

1) Формирование – происходит, когда члены группы впервые встречаются, знакомятся, обмениваются информацией о себе, формируют первое впечатление друг о друге. Знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают его цели и думают о том, какую роль они будут играть в группе. Они еще не работают над проектом. Они присматриваются друг к другу и ищут способ, согласно которому они могли бы работать вместе.

2) Штормовая - эта стадия неизбежна. На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения, что вызывает конфликты. В ходе этой стадии они учатся работать как команда.

3) Урегулирование – с переходом в эту стадию группа начинает работать более эффективно. Члены группы сосредоточены на разработке способа совместной работы. Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. Члены группы доверяют друг другу и активно просят помощи и информации друг у друга. Вместо того чтобы соревноваться друг с другом, теперь они помогают друг другу в стремлении к общей цели.

4) Результативная деятельность – группы работают на очень высоком уровне. Внимание направлено на достижение общей цели. Группа на этой стадии может работать без надзора, и ее члены становятся взаимозависимыми. Группа высоко мотивирована на выполнение работы. Члены группы могут принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Когда появляются явные расхождения во мнениях, члены группы могут проработать это и прийти к согласию, не прерывая прогресс проекта.

5) Закрытие – на этой стадии завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта.

70.Лидерство: организационное лидерство, власть, влияние.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого. Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Власть - потенциальная возможность, а влияние - реализация этой возможности на практике. Если лидер стремится эффективно передать свою точку зрения, он использует убеждение, которое основано на силе примера и власти эксперта, и исполнитель в таком случае полностью осознаёт что делает и почему. В более децентрализованных организациях лидер не навязывает своё мнение, а лишь направляет усилия и способствует свободному обмену информации, чтобы работники сами принимали необходимые решения.

Лидерство — способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Руководители вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач. Лидерство — двусторонний процесс, протекающий между людьми. Лидерство — это «работа с людьми» в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Лидерство динамично и включает в себя использование властных полномочий и прав. Власть лидера исходит из личностных источников и характеризуется уровнем поддержки лидера со стороны сотрудников.

71.Лидерство: виды власти в организации.

Виды власти: 1.власть, основанная на принуждении; 2.власть, основанная на вознаграждении; 3.экспертная власть; 4. власть харизмы; 5.законная власть.

Власть, основанная на принуждении и вознаграждении. Власть награды и наказания - это наиболее простой тип влияния. Человек подчиняется, т.к. хочет достичь желаемой цели. Чтобы влияние стало возможно, объект влияния должен осознавать, что достижение значимых для него целей зависит от субъекта влияния. Влияющий же, чтобы достичь нужного эффекта, должен правильно определять цели того, кого он контролирует.

Экспертная власть. Исполнитель сознательно принимает на веру ценность знаний эксперта. Чем выше достижения у эксперта, тем больше у него власти.

Харизматическая власть. Сила харизматической личности заключается в том, что она обладает необыкновенными возможностями или привлекательностью в глазах публики, она имеет в себе нечто, заставляющее других повиноваться. 3 группы составляющих харизматического влияния. Это персональные характеристики лидера (физические особенности, характер, тип личности). Другая составляющая образа лидера - "социальные характеристики" (статус лидера, который включает статус, связанный с происхождением, богатством). Образ лидера несет большую символическую нагрузку.

Законная власть. Не требует жесткого контроля и не вызывает негативных чувств. Легитимная власть покоится на распределении ролей в обществе. Для нее более важно то, что данная личность занимает пост, чем то, что это за личность и каким способом она этого поста добилась.

На практике большинство организаций использует смешанные формы власти: 1) соучастие в принятии решений через профсоюзы; 2) социальное партнерство - участие сотрудников во всех результатах прибыли взамен на отказ от забастовок; 3) коллективное предпринимательство - работники с помощью акций являются собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли.

72. Формы власти и влияния: власть, основанная на принуждении

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть — это возможность влиять на поведение других.

Власть посредством принуждения, влияние через страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. Даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

При большом спросе на компетентных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, они приводят к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и долгому поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Минусы метода. Страх со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Для того чтобы использовать страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое. Когда основой власти является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Организации, где страх используется очень часто, не смогут прожить долгую жизнь. Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит скованность, страх.

73. Формы власти и влияния: власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения. Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Недостатки. Она будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

74.Формы власти и влияния: законная власть.

Традиция - самый распространенный инструмент влияния. Этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Заняло бы много времени, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Т.е., бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководства. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность.

Традиция может упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные решения со своих плеч на плечи руководителя. Традиция обладает преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Недостатки. Пример: молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может быть большой проблемой. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику. Эффективность законной власти в последнее время снизилась. Так, молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью. Законная власть может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности.

75. Формы власти и влияния: эталонная власть

Эталонная власть – это власть примера, или власть, основанная на харизме. Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств лидера. Власть примера определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится. Уних есть умение говорить. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

76. Формы власти и влияния: экспертная власть

Экспертная власть, или власть через разумную веру, осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать болезни. Мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Но в некоторых сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной компетенцией,чемих руководитель. Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Каждый из нас оказывается под сильным влиянием разумной веры на первых порах новой работы, когда на нас оказывают влияние опытные сотрудники.

Минусы. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Формирование разумной веры требует длительного времени.

77.Групповая динамика: убеждение и участие.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.

Влияние путем убеждения. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней было бы устроить выслушать их мнения. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.