Эффективная организационная структура полномочий: ограничение нормы управляемости. 2 страница

4) Психологический барьер. В сознании общающихся людей формируется образ партнера, который может быть привлекательным или отталкивающим.

30. Барьеры на пути межличностных коммуникаций.

Преграды, обусловленные восприятием. Пример: люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Другой пример: к вам приходит сотрудник и предлагает гениальную идею по экономии на производстве, но в силу того, что у вас с этим сотрудником разные взгляды на другой круг вопросов, вы можете не понять его идею полностью в связи с негативным отношением к нему.

Семантические барьеры. Слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Невербальные преграды. Одна и та же фраза, произнесенная с разными интонациями, может иметь разное значение. Паузы в речи также имеют важное значение. Пауза во фразе «Хорошо…Я это сделаю» говорит о том, что человек вовсе не хочет этого делать. По позам также можно судить об истинном настроении человека и его предрасположенности к общению (например, скрещенные на груди руки)

Плохая обратная связь. Обратная связь необходима для того, чтобы проверить верно ли бы истолковано сообщение.

Неумение слушать.

31. Функции и каналы невербального общения.

Невербальное общение – это общение посредством неречевых знаковых систем. Функции: -выражение межличностных отношений; -выражение чувств и эмоций; -управление процессами вербального общения; -обмен ритуалами; -регуляция самопредъявлений. Владение языком невербального общения позволяет не только лучше понять собеседника, но и предвидеть, какую реакцию вызовет еще не прозвучавшее высказывание, почувствовать необходимость изменений для достижения желаемого результата. Каналы невербального общения: визуальный, акустический, тактильный, ольфакторный. Визуальная система общения включает в себя жесты, мимику, взгляд. Акустическая система общения задействует такие средства, как паузы, смех, интонация и др. Тактильная система общения характеризуется прикосновением, пожатием рук, объятиями и т.п. Ольфакторная система основана на восприятии приятных или неприятных запахов как самого человека, так и окружающей среды.

32. Барьеры, препятствующие эффективным организационным коммуникациям.

Искажение сообщений. Как в игре испорченный телефон, пока информация движется от одного служащего к другому, она искажается. Имеет место, как непреднамеренное искажение информации, так и запланированное. Так сотрудник в своем докладе может не говорить руководителю о проблеме, т.к. не хочет сообщать плохие новости.

Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на весь огромный поток информации. Он отсеивает менее важную информацию.

Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, т.к. каждый последующий уровень корректирует сообщения.

Конфликты между различными группами или отделами организации.

33. Механизмы улучшения организационных коммуникаций.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации - собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а так же других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Управленческие действия Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по сотням вопросов: 1. Четко ли доведены до них цели их деятельности; 2. С какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3. Получают ли они точную или своевременную информацию, необходимую им для работы. 4. Открыт ли их руководитель для предложений. 5. Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Издаются ежемесячно и содержат информацию для всех работников.

34.Принятие управленческих решений: суть и виды решений.

Управленческое решение – взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью жизни менеджера. Его объектом являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Всесторонняя обоснованность решений;

2. Правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

3. Непротиворечивость (новые решения не должны противоречить старым);

4. Своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно должно быть реализовано);

5. Обеспеченность ресурсами;

6. Ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические (определяют общие направления развития организации и долгосрочные цели); тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия).

3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 до 5 лет); краткосрочные (менее 1 года).

4. По обязательности выполнения: директивные (обязательны для исполнения); рекомендательные (необязательны); ориентирующие (определяют единое направление деятельности организации).

5.По функциональному назначению: регулирующие; координирующие; контролирующие.

35. Рациональное решение проблем: диагностика проблемы и идентификация ограничений.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1) Вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Вы сглаживаете отклонения от нормы. 2) Потенциальная возможность. Вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании проблемы — осознание и установление симптомов (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров) затруднений или имеющихся возможностей.

Целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Идентификация ограничений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Иначе будет впустую потеряна масса времени. Общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Еще одно ограничение - менеджер может принимать решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

36. Рациональное решение проблем: выявление и выбор альтернатив.

Выявление альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко может сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивается несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает труден. Поэтому они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Оценка альтернатив. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Бывает, что ни одна альтернатива не является наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему опыту.

37. Сопутствующие (прочие) вопросы принятия решений.

Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности. Они указывают человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств.

Среда принятия решения. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов (факторы настолько сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации).

Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения.

Поведенческие ограничения. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Негативные последствия. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Пример: организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кого нанимать на новые должности.

38. Методы принятия решений: платежная матрица и дерево решений.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть — в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения 20% очень значительна.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, когда данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. На рис. проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, — стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий.

39. Количественные методы прогнозирования.

Прогнозирование — метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций.

Анализ временных рядов(проецирование тренда). Основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, прогнозирования структуры сбыта.

Анализ временных радов будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное изменение.

Казуальное (причинно-следственное) моделирование. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Казуальное моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Каузальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования.

40. Качественные методы прогнозирования.

Прогнозирование — метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

41. Управленческие функции: делегирование, ответственность, полномочия.

Организация—процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование -передача менеджером задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если задача не делегирована, руководитель должен выполнять ее сам. Но способности руководителя ограничены. Ответственность -обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично. Полномочия -ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Они передаются от высших к низшим уровням. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

42. Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия —полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Штабной аппарат подразделяется на три типа: консультативный (консультационный штаб по разным вопросам), обслуживающий (отдел кадров ведет личные дела сотрудников), личный (найм секретаря/помощника). Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

1) Рекомендательные полномочия – руководство обращается за консультациями к консультативному штабу, но могут и отвергнуть их совет.

2) Обязательные согласования – руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

3) Параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль, предотвращение ошибок. Пример:финансовые решения требуют двух подписей.

4) Функциональные полномочия – аппарат может разрешить или запретить какие-либо действий в области своей компетенции.

5) Линейные полномочия внутри аппарата возникают в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления.

43. Типы аппаратных (штабных) полномочий

Штабной аппарат подразделяется на три типа: консультативный (консультационный штаб по разным вопросам), обслуживающий (отдел кадров ведет личные дела сотрудников), личный (найм секретаря/помощника). Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

1) Рекомендательные полномочия – руководство обращается за консультациями к консультативному штабу, но могут и отвергнуть их совет. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

2) Обязательные согласования – руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

3) Параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль, предотвращение ошибок. Пример:финансовые решения требуют двух подписей. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус.

4) Функциональные полномочия – аппарат может разрешить или запретить какие-либо действий в области своей компетенции.

5) Линейные полномочия внутри аппарата возникают в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления.

44. Вариации аппаратных полномочий. Смотри вопрос 43 или 42.

45. Эффективная организационная структура полномочий: взаимоотношения, координация, единоначалие.

1) Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время этого процесса руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности (к линейной относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия). Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже­ния целей недопустимо. Пример: хирург может спасти жизнь пациента, но без помощи медсестры или анестезиолога это будет затруднительно. С другой стороны, медсестра не может выполнить операцию без хирурга. Какие виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной зависит от самой организации. Например, в большинстве организаций юридические службы относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме это линейная деятельность.

2) Линейные полномочия и координация. Делегирование линейных полномочий играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные полномочия упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчи­ненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается наверх. Все знают точно, кто и что может делать.

3) Единоначалие. Для обеспечения эффективности команд отношения между подчинен­ным и начальником должны быть простыми. Наилуч­ший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.

Эффективная организационная структура полномочий: ограничение нормы управляемости.

Норма управляемости (количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Если норма управляемости велика это делает координацию почти невозможной. Наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина широко варьируется.

Руководитель высшего звена организации может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Т.к. высшее руководство отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует силь­ный стимул сохранить контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Слишком большая норма управляемости вызывает сложные проблемы.