Компромисс. Принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

5. Решение проблемы. Признание различиявомненияхиготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

91. Конфликт: контрактная теория.

Контрактная система, при которой координация и разрешение конфликтов достигаются соглашением между членами системы. Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются соглашения и контракты, коллективный договор, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. В тех организациях, где коллективные договоры не заключаются, и действует контрактная система регуляции социально-трудовых отношения, именно содержание контрактов будет служить критерием в разрешении трудовых споров. Отсюда вывод: работник и работодатель должны хорошо осознавать взятые на себя обязательства и неукоснительно выполнять их.

92. Стресс: понятие, проявление и причины.

Стресс - защитная реакция на внешние и внутренние раздражители. Посредством стрессовой реакции организм пытается восстановить нарушенное под воздействием раздражителей равновесие. Первая стадия - реакция тревоги, выражающаяся в мобилизации всех ресурсов организма в ответ на воздействие извне. За ней наступает стадия сопротивления, когда организму удается справиться с вредными воздействиями. В этот период может наблюдаться повышенная стрессоустойчивость. Если же действие вредоносных факторов долго не удается устранить, наступает третья стадия - истощение. Адаптационные возможности организма снижаются. В этот период он хуже сопротивляется новым вредным воздействиям. Причины стресса можно разбить на две группы: организационные раздражители и личностные.

Организационные раздражители. 1 Перегрузка/недогрузка ( Работнику поручили непомерное количество заданий). Однако работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, ощущает беспокойство относительно своей ценности.

2 Конфликт ролей, когда к работнику предъявляют противоречивые требования (нарушение принципа единоначалия).

3 Неопределенность ролей, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства: что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4 Неинтересная работа.

5. Другие факторы ( отклонения в температуре помещения, плохое освещение, чрезмерный шум)т вызвать стресс. Личностные раздражители: 1 Стресс, вызванный супругом. 2 Стресс, вызванный детьми. 3 Стресс, вызванный родителями и родственниками. 4 Стресс, вызванный домашней обстановкой. (большое количество домашних обязанностей и мало времени для их исполнения). 5 Стресс, вызванный давлением окружающей среды на семью (соседи, начинающие сверлить с 7 утра и до позднего вечера).

93. Управление трудовыми ресурсами: основные этапы.

ТР (организации) - часть профессионально-квалифицированной структуры персонала организации, обусловленная возникновением трудовых отношений и использованием труда потенциальных работников

Этапы управления трудовыми ресурсами:

1. Планирование ресурсов: применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала

1.1. Оценка наличных ресурсов.

1.2. Оценка будущих потребностей.

1.3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (собеседования).

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Примеры дополнительных льгот: предоставление оплаченных юридических услуг, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы (после определенного числа лет работы служащий имеет право на годичную работу на стороне: стажировку в научном институте, поездку за границу, преподавание или консультации и т.п. с сохранением полной зарплаты по основному месту работы и с правом получать дополнительную оплату на стороне).

5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

94. Управление трудовыми ресурсами: планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в подготовке рекламной передачи может быть задействовано более ста человек. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании разработали систему инвентаризации трудовых навыков, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими. Следующий этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе - сложная задача. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников.

95. Управление трудовыми ресурсами: наём и отбор.

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом различных факторов (выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма, расширение сферы деятельности организации). Средства внешнего отбора – объявления в газетах, использование кадровых агентств, работа с выпускниками учебных заведений. Большинство организаций предпочитает больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходится, выступает мотивацией. Недостаток: ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении. Некоторые организации требуют, чтобы о новой вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались прежде, чем заявления людей со стороны. Отбор. На этом этапе менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. Выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы. Объективные решения в данном случае базирутся на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы, личных качествах. Если определяющим фактором эффективности являются технические знания, то решающим, скорее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей основное значение – навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными.

96. Управление зарплатой и льготами

Тип и объем вознаграждения, предлагаемого организацией – важнейшие факторы качества трудовой жизни. Существует прямая взаимосвязь между количеством прогулов, текучестью кадров и удовлетворенностью людей получаемым от организации вознаграждением. Заработная плата - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную им работу. Организация не может удержать рабочую силу, если не предлагает ей конкурентноспособного вознаграждения и не использует прогрессивной структуры оплаты, стимулирующей людей не искать работу в другом месте. Разработка структуры оплаты труда входит в сферу компетенции отделов кадров. Структура оплаты труда определяется условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. З.пл. для управленческого персонала включает различные льготы, программы участия в прибылях. Организации предоставляют работникам разные льготы – отпускные, больничные, оплата пенсионного обеспечения. Организация субсидирует столовые, выгодные ссуды на обучение детей сотрудников в колледжах, детсады, оплату юридических услуг, фитнес-программы, транспортное обслуживание, и дополнительный отпуск за определенное количество лет выслуги. Разные люди по-разному ценят одни и те же льготы. Учитывая это, некоторые организации разработали «систему свободного выбора» - работнику разрешается в установленных пределах выбрать наиболее устраивающий его пакет льгот.

97. Управление трудовыми ресурсами: развитие трудовых ресурсов: ориентация и социальная адаптация.

Трудовые ресурсы — часть профессионально-квалифицированной структуры персонала организации, обусловленная возникновением трудовых отношений и использованием труда потенциальных работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Адаптация — процесс приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт, который может вписаться или не вписаться в новые рамки. (Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение). Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

98. Оценка эффективности труда.

Стандартная оценка персонала проводится по деловым качествам, по результатам работы, по объему продаж и т.п. Также оценка персонала проводится с помощью:

Ассессмент-центр – это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры, но их цель – не развитие умений, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного.

Деловая игра: проводится балльная оценка игрока или команды в целом.

Психологическое тестирование: оно способно выявлять не только склонность к той или иной работе, но и к отклоняющемуся поведению. НО: Его результаты в любом случае носят прогностический, то есть вероятностный характер. С помощью тестирования нельзя наверняка предсказать поведение работника в будущем. На результаты оказывает влияние состояние испытуемого в момент тестирования, что искажает оценку. Дорого стоит держать профессионального психолога. Экспертные оценки.Интервью. Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести такие процедуры, как: подбор персонала; внутриорганизационные перемещения; контроль персонала; переподготовка и повышение квалификации; мотивация персонала; оптимизацию системы оплаты труда; разработка программ обучения персонала.

99. Повышение качества трудовой жизни.

Важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: Работа должна быть интересной. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль.

100. Руководство и управление в преобразованиях компании.

Необходимость изменений связана с тем, что рутинные бизнес-процесс теряют свою эффективность, что ведет к снижению показателей успешности бизнеса в целом. Обычно потребность в оптимизации становится очевидной в кризисных ситуациях.

Для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:

1. Руководитель использует «культурные» инструменты как средство формирования новых ценностей поведения.

2. Руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования. При этом идея должна соответствовать целям бизнеса.

3. Руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех «культурных» программах и оказывает необходимую поддержку.

Инициаторы изменений, или лидеры, отличаются рядом особенностей:

-умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в преобразованиях;

-талант изобретения нового, обеспечивающее практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

-способность к изменению стиля лидерства.

101. Стадии проведения преобразования компании.

Успех проекта изменений зависит от уровня вовлеченности в него команды; от методов, которые выбираются; от жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от способностей управлять.

Этап 1. Осознание изменений: анализ готовности, желания и способности организации к изменениям; готовность персонала к изменениям; разъяснение целей и процесса изменений.

Этап 2. Мотивация на изменения. Стадии восприятия изменений. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения. Виды и причины сопротивления изменениям. Главная причина сопротивлений персонала — страх потери и перед неизвестным. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком. Тактики устранения сопротивлений. Основные принципы преодоления сопротивления персонала — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем.

Этап 3. Развитие коллектива. Создание команд изменения. Этот тип команды имеет особое значение, отвечают за руководство изменениями.

Этап 4. Внедрение изменений. Лидерство в управлении изменениями. В условиях изменений управление персоналом требует от руководителя особого внимания. Кадровое обеспечение процесса изменений. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

Этап 5. Закрепление изменений. Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого, однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».