Типы распределения полномочий в ТНК

Существует четыре основных типа распределения полномочий:

Тип «А» - «домашняя» ориентация – структура, в которой каждое отделение руководит собственными зарубежными продажами и полностью несет ответственность за продажу своей продукции на всех зарубежных рынках; используется преимущественно в случае отсутствия зарубежных заказов.

Тип «В» - это экспортно-импортная ориентация – структура, в которой зарубежный департамент централизует в корпоративной штаб-квартире руководство такими видами деятельности, как лизинг, контрактирование, зарубежные продажи.

В таком случае ответственность за продажу на иностранных рынках распределяется между «домашними» отделениями и зарубежным департаментом. Например, «домашние» отделения отвечают за производство, а зарубежный департамент за ее поставку и продажу на иностранных рынках.

Тип «С» - международная ориентация – структура, в которой «домашние» отделения отделяются от международных. В этом случае каждое из отделений продолжает свои полномочия подобной деятельности в международной сфере, которую дома выполняет «домашнее» отделение. Ответственность каждого из подразделений связывается с продажей на иностранных рынках тех видов продукции, которые закреплены за «домашним» или международным отделением.

Тип «Д» - мультинациональная ориентация – структура, подразделения которой создаются по географическому принципу.

Зарубежные штаб-квартиры несут в таком случае полную ответственность за все действия компании на определенных географических рынках.

В механизмах координации и интеграции деятельности подразделений этих компаний базовыми категориями выступают вертикальная и горизонтальная дифференциации.

Вертикальная дифференциация означает распределение полномочий, касающихся принятия решений, в границах иерархии между различными уровнями управления международной компанией от самого высокого (президент и исполнительные директора) до самого низкого (бригадиры и мастера во многих странах). Это дифференциация является объективной и порождает проблему соотношения между централизацией и децентрализацией в принятии решений.

Горизонтальная дифференциация означает разделение организации на подразделения (филиалы, департаменты, отделы) по функциональным, продуктовым, географическим или смешанным принципам и тянет за собой относительные отделения в корпорации бизнес-процессов, ресурсов, персонала и т. п. Горизонтальная и вертикальная дифференциация связаны между собой.

Увеличение зарубежных операций вызывает изменение организационных структур управления и механизмов координации. Выделяется два варианта расширения международного бизнеса: продуктовый, когда увеличивается количество разновидностей экспортных товаров, и географический, когда объем зарубежных продаж растет за счет освоения новых рынков имеющимися в наличии продуктами. Это представляет собой пример международного применения известной матрицы И. Ансоффа «товары-рынки».

Обе альтернатив, и продуктовая и географическая приближаются одна к другой на этапе глобальных корпораций и соответственно альтернатива используется в отраслях с коротким жизненным циклом товара и является более сложной, чем географическая.

Вместе с тем выведение нового продукта на рынок требует больших затрат и способствует возникновению больших рисков. Указанная модель иллюстрирует увеличение роли координации и интеграции деятельности подразделений транснациональных корпораций в соответствии с эволюцией международных корпораций от домашней до глобальной ориентации. Ведь без надлежащей координации невозможно создавать равномерный поток входных ресурсов до цепочки ценностей.

Организационное развитие представляет собой систему целенаправленных средств, направленных на адаптацию компаний и требованиям внешней среды путем усовершенствования внутренних взаимоотношений.

Внешние показатели организационного развития связаны с изменениями внешней среды и давлением конкурентов, повышением требований потребителей в разных странах, с изменениями национальных и международных правовых актов и др.

Внутренние показатели заключаются в застарелых элементах менеджмента: структурах, процедурах, стилях руководства, а также навыках персонала.

Внутренние и внешние показатели организационного развития проявляются в полной мере в такой современной форме организации международных операций, как международные стратегические альянсы.

Выделяются четыре стратегические цели международных альянсов: прирост стоимости; наращивание компетенции; сохранение гибкости; защита основных конкурентных преимуществ. Существует довольно много форм международных альянсов – как с созданием новой организации (чаще всего в виде совместного предприятия), так и без создания организации: приобретение акций; Франчайзинг; контрактного соглашения.