Особенности организационных структур управления ТНК

Любая ТНК имеет сложную организационную структуру, включающую штаб-квартиру, материнскую компанию (из которой она выросла, став на определённом этапе своего развития, транснациональной) и зарубежные филиалы. Филиалы могут функционировать в форме отделений, дочерних фирм или ассоциированных компаний. Дочерней компанией называют предприятие, в котором прямой инвестор-нерезидент владеет более 50% капитала; имеет статус юридического лица. Филиалом называют предприятие, в котором прямой инвестор-нерезидент имеет менее 50% капитала; не имеет статуса юридического лица. Ассоциированная компания – это предприятие, полностью принадлежащее прямому инвестору. Филиалы могут полностью либо частично принадлежать головной компании. Страна, где ТНК зародилась, где расположены её материнская компания и её штаб-квартира, называется страной базирования ТНК.

Международная дивизиональная структура – разновидность организационных структур транснациональных корпораций, которая основывается на делегировании основными полномочиями зарубежных отделений.

Совет директоров Президент (исполнительный директор)         Вице-президент Производственная деятельность Вице-президент Финансовый директор Финансовая деятельность Вице-президент Маркетинговая деятельность

 

 

Начальник финансового управления		Главный бухгалтер
• Планирование инвестиций • Контроль и регулирование денежных операций • Отношения с инвестиционными и коммерческими банками • Управление кредитами • Выплата дивидендов • Финансовый анализ и планирование • Отношения с акционерами • Управление пенсионным фондом компании • Управление рисками и страхованием • Анализ и планирование налогов	• Учет затрат • Управление затратами • Ведение бухгалтерской документации (платежная ведомость, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность) • Отчетность (налоговое управление, комиссия по ценным бумагам и биржам) • Внутренний контроль • Подготовка финансовой отчетности • Составление бюджетов • Составление прогнозов
Информа­ционный обмен

Рис. 1. Типовая структура управления международной компании

В качестве основных функций финансового менеджмента международной компании необходимо отметить следующие.

1. Разработка финансовой политики компании: инвестиционной, ценовой, учетной и налоговой.

2. Представление интересов компании во взаимодействии с контролирующими структурами: банками, инвесторами, владельцами бизнеса, аудиторами и др.

3. Формирование в соответствии со стратегией развития компании ежегодных и ежеквартальных финансовых планов и контроль за их исполнением.

4. Мониторинг внешней среды, слежение за базовыми финансовыми индикаторами: курс валют, индекс инфляции, курс акций, процентные ставки и др.

5. Разработка внутренних финансовых нормативов, мониторинг доходов и расходов, бюджетирование бизнес-процессов.

6. Координация финансовой деятельности дочерних компаний, составление консолидированной отчетности для владельцев меж-дународной компании.

7. Анализ финансового состояния компании, формирование оптимальных схем движения финансовых потоков, снижение деби-торской задолженности, осуществление налоговой оптимизации.

8. Эффективное размещение временно свободных денежных средств компании, управление рисками денежных вложений.

9. Отбор эффективных инвестиционных проектов и формирование оптимального портфеля инвестиций, комплексное управление активами компании с целью обеспечения обогащения собственников и роста капитализации бизнеса.

Организационный фактор в международном менеджменте включает: структуры управления; взаимосвязи между различными их звеньями и отдельными сотрудниками; распределение функций и власти, управление полномочий и ответственности каждого работника.

Особенности организационного фактора в международном менеджменте:

· Природа зарубежного бизнеса;

· Создание зарубежных отделений;

· Руководство зарубежными отделениями;

· Взаимодействие местных рынков и компаний;

· Временные и графические особенности;

· Взаимозависимость структур и персонала.

Как следует из рис. 2. руководитель зарубежного производственного филиала подчиняется вице-президенту или президенту фирмы.

Рис. 2. Организационная структура на разных стадиях интернационализации.

Рис 3. Организационная структура дивизионального типа.

Рис. 4. Матричная структура

Вследствие дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, которые обеспечиваются деятельностью фирмы на зарубежных рынках, концентрируются здесь в подразделении. Вводится должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы. Такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.

Особенность дивизиональных структур заключается в значительной автономности отдельных (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделения ТНК. В свою очередь, каждое отделение может иметь продуктовую, функциональную структуру, ориентированную на потребителя (рис. 3).

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международными отделениями, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Но вследствие роста зарубежных продаж, расширения ассортимента выпуска продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает препятствовать развитию фирмы. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре, которая позволяет принимать глобальные решения. Это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какой отрасли, увеличить капиталовложения, в каких отраслях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для продвижения на зарубежные рынки.

Матричная структура (рис. 4) используется с целью эффективной реализации важных для фирм проектов, заданий. Это одна из временных структур, в границах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составляющих элементов проекта), и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работы.